Аттестация персонала на ОАО «МТС»

Центр оценки персонала - это  стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и некоторые другие элементы (рис.4). [18, c.168].

 

Рис. 4- Элементы Центра оценки

(Presentation Skills) – кандидатам  дается задание без подготовки  за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала  о себе, затем о своей компании. Выявляется техника профессиональной  презентации: устойчивый контакт  глазами с публикой, уверенная  и разнообразная жестикуляция, свободная  и приятная мимика, владение голосом  (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

Деловые игры (Business Cases) –  моделирование ситуаций бизнеса, где  есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Таким образом, можно сказать, что на настоящий момент Assessment Center – это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в своей управленческой практике многие крупные компании. Но нельзя и не забыть о методах Традиционных которые могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем [8,c.91].

Итак, изучив эту главу, мы узнали, что значит понятие «аттестация персонала», её сущность, виды, формы. А так же методы аттестации персонала: традиционные и не традиционные. Так же мы узнали что в себя включают эти методы. Сделали вывод, какой из этих методов более популярный именно в наше время.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

2.1Организационно-Экономическая  характеристика ОАО «МТС»

 

"Компания МТС  образована в октябре 1993 года  ОАО "Московская городская  телефонная сеть" (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими  акционерами как закрытое акционерное  общество. Четырем российским компаниям  принадлежало 53% акций, двум немецким  компаниям — 47%. В конце 1996 года  АФК "Система" приобрела  пакет у российских держателей  акций, а компания DeTeMobil выкупила  акции компании Siemens[20].

1 марта 2000 года  в результате слияния ЗАО "МТС"  и ЗАО "РТК" было образовано  ОАО "Мобильные ТелеСистемы". 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия  по ценным бумагам РФ зарегистрировала  начальную эмиссию акций ОАО  "МТС". В том же году компания  вышла на мировые фондовые  рынки. С 30 июня 2000 года акции  МТС котируются на Нью-Йоркской  фондовой бирже (в виде американских  депозитарных расписок) под индексом MBT.

Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи  в России и странах СНГ и  входит в десятку крупнейших сотовых  операторов в мире по размеру абонентской  базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями  компания обслуживает более 85 миллионов  абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане" [20].

В соответствии с этим компания «Мобильные ТелеСистемы» позиционирует  себя на рынке как предоставляющая  услуги качественной сотовой связи  по достаточно приемлемым ценам.

Компания ориентируется  на предоставление услуг сотовой  связи как индивидуальным, так  и корпоративным клиентам. Что  касается индивидуальных пользователей, то компания ставит свои задачи в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей (таблица 2.1.).

Таблица 2.1. - Задачи, реализуемые компанией в  соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей

Целевые рынки	Задачи
Молодежь	·  расширение спектра дополнительных услуг (SMS, голосовая почта, переадресация вызова); ·  развитие собственных WAP-ресурсов, используя которые, абонент получает не только наиболее полную информацию о деятельности и услугах МТС, но и доступ к ресурсам ведущих информационных агентств; ·  ввод новых более дифференцированных тарифных планов; ·  эффективная рекламная кампания.
Взрослые	·  улучшение качества связи; ·  расширение спектра дополнительных услуг (конференц-связь, запись сообщения в почтовый ящик); ·  ввод тарифов для корпоративных клиентов (предусмотреть льготы и скидки); ·  эффективная рекламная кампания.
Пожилые	ввод тарифа без абонентской  платы с посекундной тарификацией.

 

Рассматриваемая компания имеет  линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный  директор, у которого в подчинении находятся:

·  заместитель генерального директора по экономике;

·  коммерческий директор;

·  кадровая служба;

·  секретариат.

Каждый из руководителей  обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения  функциональных проблем, требующих  узких, специальных знаний. Основными  отрицательными моментами использования  линейной организационной структуры  являются:

·  высокие требования руководителю и большая нагрузка на него;

·  отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

·  затруднительные связи между инстанциями.

Организационная структура  МТС предусматривает:

Разделение Корпоративного центра МТС на Корпоративный центр  «Группы МТС» и три Бизнес-единицы:

·  Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятью макро-регионами на территории Российской Федерации;

·  Бизнес-единица «UMC», дочерняя компания МТС на Украине (с 1 января 2007 года);

·  Бизнес-единица «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую войдут СООО «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies, Inc. (Туркменистан).

Финансовая Отчетность ОАО  «МТС» за 3 года Таблица 2.2.

Таблица 2.2.- Финансовая Отчетность ОАО «МТС» [20].

	2010	2011	2012
Прибыль от продаж	20 540 678	42 005 528	67 890 621
Прибыль до налогообложения	16 734 224	31 082 316	52 405 192
Чистая прибыль	41 938 795	41 650 755	49 552 835
Собственный капитал	94 921 072	104 355 171	123 345 557
Рентабельность собственного капитала (ROE)	39,5%	43,9%	47,5%
Рентабельность продаж (ROS)	12,2%	12,1%	12,2%
Коэффициент “Цена/Прибыль” (P/E)	0,0	-	-
Коэффициент “Цена/Выручка” (P/S)	0,0	-	-
Коэффициент “Цена/Балансовый капитал” (P/BV)	0,0	-	-
Стоимость акции на конец  отчетного периода, долл.	-	-	-
Прогнозная стоимость  акции, долл.	-	-	-
Потенциальная доходность, % годовых	-	-	-
Ставка владения, % годовых	-	-	-
Агрегированная  доходность обыкновенных акций, % годовых

 

Как мы видим в представленной выше таблице 2.2  прибыль от продаж в ОАО «МТС» растет из года в  год, растет стремительно это обозначает , что персонал качественно выполняет  свою работу.

Прибыль до налогооблажения  с каждым годом  увеличивается  в разы.

Соответственно чистая прибыль  плавно растет.

Из этого следует ,что  собственный капитал каждый приведенный  год будет расти.

Рентабельность собственного капитала увеличивается.

Рентабельность продаж (ROS) практически не имеет расхождений.

Иначе говоря, рассмотрев организационно-экономическую характеристику предприятия, мы установили что ОАО «МТС» является ведущим предприятием в сфере высококачественной связи не только в России, но и за рубежом. А так же её прибыль растет с каждым годом, это обусловлено тем, что на предприятии работает вполне работоспособный коллектив.

2.2 Анализ существующей системы аттестации персонала в ОАО "МТС"

 

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать  результаты работы персонала, формировать  кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального  вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в ОАО «МТС» [10, c.50].

Необходимо заметить, что  научно-методическое обеспечение системы  оценки работы персонала в ОАО "МТС" неудовлетворительное, поскольку:

• в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
• мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
• выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
• анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО "МТС" не проводится;
• разработка должностных инструкций ведется формально;
• анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ОАО "МТС" не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников  и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность за внедрение и  работу системы аттестации лежит  на специалистах отдела кадров. Они  участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую  документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и  контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты  отдела кадров, следят за тем, чтобы  цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового  договора и имеет целью улучшение  подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи  с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников  к повышению квалификации, улучшению  качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи  заработной платы с результатами труда [15,c.67].

На основании  результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или  повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к  нему; повысить или освободить работника  от должности [12,c.181].

В исследуемой организации  аттестация проводится в целях рационального  использования специалистов, повышения  эффективности их труда и ответственности  за порученное дело, укрепления корпоративной  культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса  продаж ОАО "МТС" и доводятся  до сведения работников за один месяц  до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря  и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных  специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к  проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов  аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие  задачи:

• разработка плана проведения аттестации;
• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
• подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
• составление списка работников, подлежащих аттестации;
• подготовка графика проведения аттестации;
• оповещение работников о сроках проведения аттестации;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.