Аттестация персонала

• стимулировать повышение профессионально-личностного потенциала специалиста;

• осуществлять коррекцию профессиональных деформаций личности и нейтрализовать профессионально нежелательные качества;

• способствовать дальнейшему росту профессионально-образовательного уровня работника.

Одной из побочных задач аттестации может быть сокращение штатов, избавление от сотрудников, работа которых не удовлетворяет руководителя.

Выделяют  три взаимосвязанных функции  аттестации⁹:

• административную - служит принятию административных решений по управлению персоналом;
• информационную - информирование сотрудников об относительном уровне их работы, сильных и слабых сторонах деятельности, направлениях возможного совершенствования; удовлетворяет ли соответствующие социальные потребности личности и коллектива;
• мотивационную - оценка результатов деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, ведет к аналогичному поведению в будущем и служит условием стимулирования повышения квалификации.

Аттестация, по мнению А.К. Марковой, выполняет следующие  функции¹⁰:

– диагностическую, или оценочную – изучение и  оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

– прогностическую  функцию, которая заключается в  определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении  перспектив каждого конкретного  работающего человека;

– корректирующую функцию, которая состоит в определении  каких либо специальных мероприятий  или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов  деятельности и поведения специалистов;

– воспитательную функцию, то есть воздействие на личностные качества работника, в первую очередь  на эмоционально-мотивационную сферу, направленность личности.

В зависимости от значимости этих функций могут быть применены различные методы и методики аттестации. Методику аттестации разрабатывает менеджер по работе с персоналом исходя из организационной структуры предприятия, учреждения и корпоративных норм работы с персоналом. При проектировании методики аттестации нужно оптимально учитывать интересы личности и организации.

 

1.3.Процедура и методика аттестации

 

1.3.1. Этапы аттестации

 

По Э.Ф. Зееру,  аттестация включает следующие этапы¹¹:

1. Проектирование процедуры и  методики аттестации:

• определение  принципов аттестации;

• разработка технологии проведения аттестации;

• подбор и адаптация методов  оценки;

• подготовка нормативных документов (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план-график проведения аттестации, программа подготовки экспертов, инструкция по хранению материалов аттестации);

• подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т.д.).

2. Проведение аттестации и оформление  ее результатов:

• экспертная оценка деятельности;

• оценка (диагностика) направленности, компетентности и профессионально важных качеств персонала;

• оценка профессионально-психологического потенциала;

• обработка оценочных данных и  оформление результатов аттестации.

3. Подведение итогов аттестации:

• определение возможных квалификационных категорий:

• проведение собеседований по итогам аттестации и коррекция профессиональных планов;

• составление прогноза профессионального  роста.

4. Утверждение результатов аттестации.

Другие  авторы выделяют следующие этапы¹²:

1. Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

2. Этап формализации методик,  стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях. Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

3. Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

4. Подготовительный этап- Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать.

5. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

  6. Подведение  итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

 

1.3.2. График проведения  аттестации

 

Очередная аттестация проводится не реже 1 раза в 5 лет; является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях;

Внеочередная  аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.

Аттестация  для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) – проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления. Может проводиться по любому из критериев, с использованием одного или нескольких методов.

Аттестация  по истечении испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

 

 

1.3.3. Методы аттестации

 

Наиболее  распространенными методами оценки персонала являются следующие.

Метод рангов предназначен для распределения  работников по разрядам. При его использовании выделяют несколько факторов изучения работников, определяют степень соответствия оцениваемого лица каждому фактору, полученные очки суммируются в итоговую оценку. Указанный метод называют иногда методом распределения работников в зависимости от результатов их деятельности.

Метод сопоставления  индивидов. Вначале выделяют ряд  факторов оценки работников (обычно пять) и каждый фактор оценивают по степени  сложности. После этого отбирают образцовых, наиболее точно соответствующих тому или иному фактору работников и используют их в качестве эталона при оценке остальных.

Метод составления  шкалы оценок. Связан с выделением, как правило, большого числа факторов (около 15), к которым прилагается специально разработанная шкала для оценивания. Выносится суждение об аттестуемом по каждому фактору и подсчитывается суммированная итоговая оценка работника.

Метод Пробста. Назван по фамилии предложившего  его американского специалиста. Предусматривает составление проверочных  таблиц или детальных описаний работников, содержащих большое число оцениваемых  элементов. Оценщик тщательно изучает  всех работников, отмечая и соответствие оценочным элементам или ясное  понимание ими этих элементов.

Метод групповой  экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.

Экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по балльной шкале.

Метод моделирования  рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной компетенции.

Квалификационная  работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции.

Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.

В ходе аттестации используют несколько технологических  приемов оценки персонала¹³:

• изучение письменных источников;
• собеседование;
• изучение кандидата в искусственно созданных ситуациях;
• изучение кандидата в период стажировки и временного исполнения должности и др.

Изучение  письменных источников. В качестве таковых выступают личные дела работников, отчеты об их работе, полученные от других лиц; данные анкет, вопросников; документы, составленные кандидатом по собственной инициативе и отражающие его личные качества и особенности, например заявления, и пр. Многие компании создают хорошие архивы, накапливающие разнообразную информацию о персонале. Существуют два основных требования к анализу письменных источников: обеспечить достаточную полноту источников и хорошо обработать полученные документы.

Собеседование. Личные беседы рекомендуется проводить  после детального изучения всех письменных источников. Продумывается и составляется подробный план беседы, направленный па оценку как можно большего числа личностных качеств оцениваемого, включая черты характера, ценности, мотивы, манеры, здоровье. Согласовывается и назначается удобное для сотрудника время проведения собеседования. По окончании собеседования составляется отчет.

Конкретные  ситуации. Оценка поведения в искусственно созданной ситуации признается наиболее важным и ценным способом выявления качеств работника. Данный метод работы предполагает групповое участие как в проведении, так и в оценивании. Оценки выставляют тренер-психолог или коллеги по группе. Методику конкретных ситуаций для оценки поведения менеджеров используют, как правило, в ходе краткосрочных курсов или семинаров. В качестве конкретных ситуаций для работы группы чаще всего дается замаскированная информация о делах компании и проблемах, с которыми она столкнется в ближайшие годы. Ежедневно в конце занятий подводят итоги оценивания отдельных элементов поведения каждого участника, составляют и вывешивают графики итогов. Руководитель семинара анализирует оценки, полученные участниками, рассматривает наилучшее сочетание поведения на примере различных ситуаций. Разборы ведутся в форме общих дискуссий с целью сознательной корректировки поведения участников в каждом последующем задании. Выделяют наиболее эффективные сочетания элементов поведения в группе, приводящие к оптимальным результатам работы. Также разбирают сочетания отрицательных элементов поведения, снижающих эффективность менеджера: склонность к разногласиям, критицизм, агрессивность, упрямство и пр. Семинар призван воспитывать склонность к групповой работе, умелый подход к людям, способность привлекать сотрудников к участию в решении задач фирмы с использованием их инициативы. 

Групповые дискуссии. Для оценки персонала  используются групповые дискуссии  на заданную тему под наблюдением  специалистов и психологов. Примером использования такого метода и его  разновидностью является беседа за  круглым столом. Число участников не более 4-8 человек. Тема дискуссий устанавливается в зависимости от того, для какой должности подбирается руководитель, и формулируется письменно на 1-2 страницах. В качестве вспомогательных средств, помогающих представителям фирмы выбрать кандидата, рекомендуется использовать:

• составление диаграммы, отображающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого из участников и их соответствие теме;
• анализ роли участника, оцениваемый, например, по пятибалльной системе: инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая, руководящая, решающая и т. п.;
• оценку руководящих качеств: активность, самостоятельность решений, руководящая роль в дискуссии, умение себя держать, степень влияния на коллег и пр.;
• вклад в дискуссию каждого из участников: давал или искал информацию, вносил оптимистичные или пессимистичные ноты, высказывал самостоятельное мнение, спрашивал мнение других, держал себя активно, агрессивно, пассивно, допуская ошибки, настаивал на них и пр.