Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия

Риск 11: внеплановые временные  затраты — успех во взаимодействии (активное участие заказчика: функции  постановщика задач, мониторинг и приемка  работ, внедрение.)

Риск 12: налоговые риски. Повышенные риски и интерес к  договорам услуг и сложность  подтверждения экономической выгоды⁸.

Аутсорсинг как  вид деятельности. Кроме рассмотрения аутсорсинга как сферы сокращения можно выделить его также и как достаточно новый вид деятельности.  Если вы созрели для того, чтобы открыть собственный бизнес, но крупную фирму пока не потянете, на первом этапе можно стать аутсорсером — то есть предложить свои услуги какой-либо компании (а ещё лучше — сразу нескольким) на договорной основе.

Другими словами, если парикмахерской нужен грамотный юрист, необязательно  брать в штат человека, постоянно натаскивать его на курсах повышения квалификации и при этом ублажать какими-то «социальными пакетами», чтобы он не сбежал к конкурентам, — достаточно заключить договор с юристом-внештатником.

Преимущества для аутсорсера — это гибкий график и возможность больше заработать. Даже если вы действуете не в одиночку, а организовали коллектив «узкого профиля», то как раз узкая специализация и есть ваше достоинство: не надо разбрасываться. Можно совершенствовать своё мастерство параллельно в нескольких организациях.

Однако, работа, которую выполняет аутсорсер, ему не принадлежит. Договоры часто составляются таким образом, что клиент запрещает в дальнейшем использовать даже фрагменты наработок. Допустим, вы разработали логотип в виде ромбика какой-то фирме, да так удачно, что у вас появились ещё заказы сделать что-то подобное. Но не тут-то было.

Неграмотно составленный договор «развязывает» руки клиенту. Он может отказаться оплатить вашу работу под предлогом плохого качества. И доказать обратное бывает очень сложно, потому что качество — дело субъективное⁹.

Глава 2. Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия.

§2.1 Аутсорсинг бизнес-процессов.

Конкурентоспособность предприятия  – это его свойство, характеризующееся  степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности  по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность  определяет способность выдерживать  конкуренцию в сравнении с  аналогичными объектами на данном рынке, считает Филипп Котлер¹⁰.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают  для фирмы определенное превосходство  над своими прямыми конкурентами.

Конкурентное преимущество может быть внутренним, если основано на отличительных качествах товара, образующихся за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что  она может заставить рынок  принять цену продаж выше, чем у  приоритетного конкурента, не обеспечивающего  соответствующего отличительного качества¹¹.

Используя данную дифференциацию, можно подробно разобраться, как аутсорсинг способен помочь компании в повышении конкурентоспособности. Задачу номер один, увеличение внутренних конкурентных преимуществ, могут решить IT-аутсорсинг, производственный, а так же аутсорсинг бизнес-процессов. А повышение внешних конкурентных преимуществ - процесс довольно новый - и реализовать который можно при помощи маркетингового аутсорсинга.

Более близкое изучение процесса аутсорсинга я бы хотел провести на ОАО «РЖД». С момента создания компании ОАО «РЖД» появилась необходимость поиска новых путей повышения эффективности работы железнодорожной отрасли, отвечающей требованиям современной рыночной экономики. Одним из этих направлений является аутсорсинг.

Безусловно, в каждой организации  есть своя производственная специфика, но принципы и методы аутсорсинга  во многом схожи. В ОАО «РЖД» применение аутсорсинга заложено в стратегическую программу развития компании. С 2004 года он используется на большинстве железных дорог сети, что обеспечило снижение расходов, повышение укомплектованности кадров, сокращение потребности в инвестициях на развитие несвойственных видов деятельности, улучшение качества предоставляемых работ, услуг и поставляемой продукции.

Если в 2004-м экономический  эффект от применения аутсорсинга в  ОАО «РЖД» составил 6,5 процента от расходов при выполнении работ собственными силами, то в 2006-м — около 9. Объем  аутсорсинговых услуг за последние три года увеличился на 60 процентов. Начальный этап становления и развития рынка аутсорсинговых услуг в отрасли позволил накопить определенный опыт. На его основе разработаны и утверждены президентом компании основные руководящие документы: «Положение об использовании аутсорсинга», «Методика расчета экономической эффективности от использования аутсорсинга», «Перечень работ, которые могут быть переданы на аутсорсинг»¹².

Инсорсинг, также активно используется ОАО «РЖД». 1 сентября на Куйбышевской железной дороге начал работать Куйбышевский общий центр обслуживания – Регион (ОЦО-Регион). По словам начальника Куйбышевской железной дороги Сергея Кобзева, образование общего центра позволит ускорить документооборот, снизить учетные издержки и повысить результативность работы Куйбышевской магистрали, что будет особенно необходимо в посткризисный период.

По мнению начальника службы бухгалтерского и налогового учета  Куйбышевской железной дороги Сергея Федотова, централизация системы  бухгалтерского и налогового учета  разработана с целью повышения  эффективности учетных процессов. Такой подход позволит руководству  и акционерам компании получать стандартизированную, достоверную, а главное – оперативно формируемую информацию по всем филиалам и дочерним обществам.

В перспективе модель ОЦО  рассматривается как дочерняя инсорсинговая компания, в основу деятельности которой будет заложено ведение бухгалтерского и налогового учета в холдинге ОАО «РЖД» и других компаниях в качестве потенциального и крупнейшего участника этого рынка.¹³

Подробный анализ использования  аутсортинговых услуг на ОАО «РЖД» показал следующие результаты, представленные на рис. 1.

Рис. 1 - Структура  использования аутсорсинга на предприятиях ОАО "РЖД"

В экономике России железные дороги имеют исключительную важность. Эффективность функционирования железнодорожной  отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной реформы на железнодорожном  транспорте. Первостепенной целью реформы  стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической  эффективности деятельности предприятий  железнодорожного транспорта. В программе  реформирования ОАО "РЖД" аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей  деятельности железных дорог. Автором  структурирован рекомендованный перечень профессий, а также работ и  услуг для внешнего выполнения, который  составляет порядка 80 позиций.

Реализация этого перечня  организована системно, в масштабах  дорог, т.к. эффективность аутсорсинга  сильно зависит от масштабов внедрения¹⁴.

Аутсорсинг применительно  к ОАО "РЖД" - это способ оптимизации  деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.

В результате проведения структурной  реформы на железнодорожном транспорте и следования принципам разделения видов деятельности на монопольные  и конкурентные произошло выделение  ряда предприятий из состава ФГУП "Российские железные дороги".

После выделения  охраны из состава ОАО "РЖД" головная организация и Охранное предприятие  сосредоточили свое внимание на основной деятельности: ОАО "РЖД" - на перевозках, ФГП ВО ЖДТ - на охране.

В управлении ведомственной  охраны разработана программа совершенствования  работы и повышения конкурентоспособности  на рынке охранных услуг. Даны рекомендации по внедрению программы в деятельность организации. Программа разработана  на период до 2009 г., включает 19 мероприятий, в ней использованы положения настоящего диссертационного исследования. В результате внедрения этой программы экономия расходов ОАО "РЖД" в 2007 г. составила более 12% уровня расходов 2006 г., в 2007 г. экономия по охране объектов - более 11% и по пожарной охране - 13%.

Внедрение аутсорсинга в  деятельность ОАО "РЖД" на многих дорогах дало хорошие результаты. Старшее и среднее звенья управления дорог неправильно понимают свои задачи, выводя на аутсорсинг виды деятельности, выполнение которых в конечном итоге становится дорогим.

Препятствующим  фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности. Нередко решения по выделению  активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

Расширение сферы аутсорсинговых услуг на железной дороге должно осуществляться с четким анализом рыночной среды, обоснованием экономической целесообразности системы перераспределения.

Цель управления аутсорсингом на ОАО «РЖД» - реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный  рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации  на развитии ее основных функций, которые  формируют конкурентное преимущество.

Стратегическое обоснование  аутсорсинг-проекта является отправной  точкой в принятии решения об аутсорсинге. Решение о применении аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требует тщательной подготовки и проработки.

Для получения результатов  осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных  взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Представленная модель анализа является оптимизационной. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании (см. таблицу 1)¹⁵.