Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:

 

= 0,70/0,56 = 1,25 где 

 

O_к.а.ф - оценка критерия аутсорсинговой формы;

О_к.т.ф - оценка критерия традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.

Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:

 

= 0,16 * 7,02,где 

 

р_i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

- средняя балльная оценка  величины этого показателя.

Если коэффициент оценки показателя (К_о.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для  успешного функционирования в целом  должен держать под контролем  каждый из показателей. При этом в  принципе допустимо общее улучшение  ситуации при ухудшении некоторых  из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение  суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет  заключается в определении эффекта  организационной формы:

 

=0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,

 

где n - число показателей (критериев) оценки цели;

р_i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

 - средняя балльная оценка величины этого показателя.

После расчета эффекта  организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее:

= 0,84 / 0,56 = 1,5, где

 

Э_а.ф - эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;

Э_т.ф - эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной  формы (К_э.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

При сравнительном анализе  эффекта организационных форм взаимоотношений  ОАО "РЖД" и Ведомственной охраны получился коэффициент, равный 1,15. Это  отражает тот факт, что в общей  сумме произошло улучшение показателей  заданных целей деятельности организации.

Для принятия решения о  целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы.

Эффективность аутсорсинга  строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг  собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у  сторонних организаций.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

Расчет эффективности  аутсорсинга:

 

= (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5,где 

 

Э_а - эффективность аутсорсинга, относительный показатель;

m - количество наименований затрат на собственное производство;

З_с - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;

n - количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

З_а - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.

К собственным  затратам необходимо отнести: затраты  на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим  данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального  налога; затраты на подготовку и  переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого  характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты  в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение  аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.

По полученным результатам  можно сделать вывод об эффективности  использования аутсорсинга на ОАО  «РЖД».

В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная  реструктуризация на железнодорожном  транспорте, выделение в самостоятельную  организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.

На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону  увеличения. Это ведет к повышению  стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать новейшие управленческие и информационные технологии.

 

§2.2 Маркетинговый аутсорсинг

Сегодня многие российские и иностранные компании, работающие в самых разных сферах бизнеса, стоят  перед необходимостью серьезного расширения своей маркетинговой активности. Вопрос о том, как выделить свои продукты и торговые марки на общем фоне разнообразных маркетинговых ходов  конкурентов волнует почти всех, появляются новые возможности для  продвижения товаров и компаний, необходимо идти в ногу со временем и ни на шаг не отставать от рынка. Уследить за своевременностью решения  все большего количества маркетинговых  задач и качеством их выполнения все сложнее.

 Первое время, как  правило, руководитель компании  старается активно участвовать  во всех маркетинговых инициативах,  но рано или поздно встает  вопрос: куда и как двигаться  дальше? Не хватает ни ресурсов, ни знаний. Возникает альтернатива: создавать и развивать отдел  маркетинга внутри компании или  обратиться к сторонним специалистам.

Что же лучше и эффективнее? Однозначного ответа не существует, все зависит от конкретной организации. Стратегия полного аутсорсинга, предполагающая делегирование всех маркетинговых функций или их большинства, актуальна, прежде всего, для небольших компаний и представительств, а также холдингов с небольшими управляющими компаниями. Для такого рода организаций ограниченность или полное отсутствие людских ресурсов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности, могут быть связаны с кадровой политикой или желанием руководства офисов целиком сосредоточиться на продажах и логистике. Также данный подход актуален для компаний в период реорганизаций или если речь идет о краткосрочных, но объемных проектах, для реализации которых нет соответствующих специалистов внутри фирмы.

 

 Крупные компании и представительства, как российские, так и иностранные, предпочитают комбинировать подходы: как правило, они имеют либо менеджера по маркетингу, задачей которого является координация маркетинговой деятельности и привлекаемых структур, либо отделы маркетинга, которые берут на себя реализацию ряда задач, а сторонним структурам делегируются отдельные функции и проведение крупномасштабных акций (например, Coca Cola, Mentos, Scoda Auto и многие другие).

 Вообще не прибегают  к услугам аутсорсеров организации, бизнес которых строится только на прямых продажах, и формы используемых маркетинговых инструментов крайне специфичны и ограничены. Или это просто вопрос времени для организации: осознать недостаточную эффективность своей маркетинговой политики.

В качестве примера успешного  полного маркетингового аутсорсинга  можно рассмотреть долгосрочное сотрудничество компании Enterasys Networks — ведущего производителя сетевого оборудования и агентства полного цикла Business Communications (клиентами которого являются так же HP, AMD, Kingston, Jabra, Logitech, Trend Micro, UN WFF, Pfizer Consumer healthcare, Western Digital и другие компании¹⁶).

 В соответствии с  поставленными задачами и достигнутыми  договоренностями агентство взяло  на себя практически все стороны  маркетинговой активности клиента: PR-консалтинг; осуществление текущей  PR-поддержки деятельности клиента;  проведение всех видов пресс-мероприятий;  поддержку партнерских программ; подготовку и проведение онлайновых  и офлайновых рекламных кампаний; поддержку российского сайта компании; разработку и производство полиграфических и презентационных материалов и сувенирной продукции.