Цели организации, влияние рыночных отношений на формирование целей

Краткосрочные цели выводятся  из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной  перспективе. Краткосрочные цели как  бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация  шаг за шагом продвигается в направлении  достижения своих долгосрочных целей.[3; стр.45]

В любой крупной организации, имеющей несколько различных  структурных подразделений и  несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления  являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного  роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

1.2.3 Цели подразделений.

 В подразделениях, так  же как и во всей организации,  необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения  может быть уменьшение кредитных  потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение  маркетинга в той же организации  может иметь целью сокращение  количества жалоб потребителей  на 20% в следующем году.

Цели подразделений в  различных организациях, которые  имеют сходную деятельность, будут  ближе между собой, чем цели подразделений  в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

1.2.4Характеристика целей.

Чтобы внести истинный вклад в успех  организации, цели должны обладать рядом  характеристик.

• Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.
• Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.
• В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
• В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.
• В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.
• В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
• Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния, Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.[7; стр. 28-29]

1.3 Рыночные отношения

Обязательное взаимодействие субъектов  бизнеса на рынке, называются рыночными отношениями. Под рыночными отношениями следует понимать непосредственное осуществление сделок между субъектами бизнеса, в ходе которых осуществляется обмен результатами деятельности каждого из них. Рыночные отношения дифференцируются в различных странах по степени развития, особенностям модификации, уровню зрелости, историческим, социальным и иным признакам. Общей их основой является товарно-денежная форма деловых отношений в обществе.

Рынок – это форма общественной связи между людьми, представляющая собой куплю-продажу товаров. Соединение спроса и предложения персонифицированы в данном определении, и это позволяет трактовать рынок как сферу деловых отношений, а не просто как столкновение безликих компонентов экономики (спрос и предложение вообще). Рынок, согласно определению, содержащемуся в Большом толковом словаре британского издательства Collins, - это механизм обмена, который сводит продавцов и покупателей продукта.

Наиболее очевидными участниками  конкурентного соперничества являются субъекты предпринимательского бизнеса. Неизбежность конкуренции между  предпринимателями вызвана нацеленностью  каждого из них на реализацию своих  деловых интересов посредством  удовлетворения потребностей потребителей. Собственные интересы предпринимателей побуждают их постоянно искать и  находить нужды, потребности других членов общества, так как, лишь удовлетворяя их, предприниматели могут добиваться реализации собственных эгоистических  целей.

Конкуренция охватывает также отношения  между предпринимателями и потребителями

В странах с рыночной экономикой споры между ними о ценах, качестве товаров заканчиваются, как правило, в пользу потребителей, но существует практика так называемого навязывания потребностей. И надо, однако, иметь в виду, что навязывание потребностей, т.е. формирование предпринимателями стандартов потребления, оценочных критериев, стереотипов, влияющих на осуществление покупок, базируется, в конечном счете, на более или менее точном знании, понимании предпринимателями динамики потребительских ожиданий. [8]

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно  понимать, что характеристики среды  отличны, но в то же время связаны  с ее факторами. Обычно к основным факторам прямого воздействия относят: поставщиков, законы и государственные  органы, потребителей и конкурентов. Эти факторы связаны с характеристиками внешней среды, то есть характеристики описывают эти факторы.

Поставщики

С точки зрения системного подхода  организация – это преобразование входов в выходы. Основные разновидности  входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, является примером прямого воздействия среды  на операции и успешную деятельность организации.

Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Поставщики, в свою очередь, могут поставить организации в очень высокую зависимость от себя. Следовательно, при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

1. Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Например, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители, скорее всего, уйдут к конкуренту.

2. Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Наибольшие предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

3. Трудовые ресурсы. Обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложные технологии, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.

Развитие ряда отраслей в настоящее  время сдерживается нехваткой нужных специалистов. По большей части организации  стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию  различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых  зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого  организацией продукта.

Законы и государственные органы

Трудовое законодательство и другие законы, а также государственные  учреждения влияют на организацию и  отражаются на ее управлении. Каждая организация  имеет организационно-правовой статус, именно это определяет, как организация  может вести свои дела и какие  налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью,  а иногда  даже неопределенностью.

Организации обязаны соблюдать  не только законы, но и требования государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов  в соответствующих сферах своей  компетенции, а также вводят свои требования, которые имеют силу закона.

Целью государственного регулирования  является создание определенных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в целом и стабильное участие предпринимателей страны в  международном разделении труда  и получении от этого оптимальных  выгод.

Государственные органы могут как прямо влиять на организации и испытывать на себе влияние организаций, так и косвенно влиять на организации.

Прямой метод предполагает вмешательство государства в функционирование рыночного механизма, в частности, в процессы ценообразования, политику доходов, а именно: замораживание или допуск в определенных размерах роста цен и зарплаты, ограничение изменений показателей в кредитно-денежной системе, использование квот и др.

Косвенный метод предполагает осуществление косвенного воздействия на рыночные условия. Это косвенные мероприятия финансовой и кредитно-денежной политики: субсидии, налоги, стимулирование экспорта, валютные меры и др.

Государственное регулирование на современном этапе может ввести определенные коррективы в ситуацию на рынке, однако, также как и межфирменное регулирование, может лишь частично повлиять на остроту конкуренции.

Каждая организация имеет определенный трудовой статус, являясь единоличным  владением компании, корпорации или  некоммерческой корпорации, а именно это определяет, как организация  может вести свои дела и какие  налоги должна платить. Число и сложность  законов, непосредственно посвященных  бизнесу, резко возросли по сравнению  с прошлым веком. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему  приходится придерживаться их.