Человеческий фактор в организации

  Данные взгляды послужили  основанием для создания новой  модели организации, согласно  которой нормальное функционирование  организации зависит от удовлетворения  потребностей работников и максимально  полного использования их потенциала, благоприятного социально-психологического  климата в организации. В результате  возникли предпосылки для изучения  феномена организационного поведения.  В работах более поздних представителей  школы (например, МакГрегора) эта  модель получила название теории  «У» в противовес классической  модели — теории «X».

  В рамках школы  человеческих отношений изучались  функционирование и динамика  групповых отношений, роль малых  групп в жизнедеятельности организации,  проблема групповой сплоченности, роль первичного руководителя  в формировании благоприятных  отношений в коллективе и налаживании  межличностных коммуникаций. Акцент  в управлении людьми был перенесен  с технических знаний и способов  решения целевых задач на формирование  человеческих отношений, а искусство  управления начало трактоваться  как «умение строить человеческие  отношения». Теоретические разработки  школы положили начало движению  за участие работников в подготовке  управленческих решений, за обогащение  труда, способствовали созданию  концепции социального партнерства  и т. д. Так же в рамках  этой школы были пересмотрены  представления о роли руководителей  среднего и низшего звена в  функционировании организации, что  позволило изменить систему их  подготовки, т. е. переориентировать  на овладение социальными функциями.

2 Глава:  Современные модели управления  человеческим фактором

2.1 Европейская модель

Существующие методики комплексного анализа всего многообразия европейских  национальных моделей управления исходят  из того, что существует определенное число факторов, или параметров, которые определяют характерные  особенности той или иной практики управления человеческими ресурсами, доминирующие подходы в решении  проблем обеспечения и развития кадрового потенциала предприятия. Конечно, формулируя такие параметры, необходимо помнить об их взаимосвязи  и условности выделения. Однако взятые в совокупности, они достаточно полно  описывают практику успешных организаций  и могут служить в качестве критериев оценки эффективности  управления человеческим фактором.

Все большая часть европейских  организаций отдает предпочтение внутренним источникам (собственным ресурсам) при подборе и продвижении  персонала. Предполагается, что фирмы, отдающие предпочтение внутреннему  подбору, рассматривают свои кадры  как ценный актив, имеющий долгосрочный потенциал развития, формируют их специфические для данной организации  качества и прочные связи. При  этом улучшается моральный климат, повышаются гарантии занятости работников, получают более высокую оценку потенциал  и знания работников, накопленные  ими в период работы, улучшается контроль заработной платы.

В европейской практике управления персоналом растет значение, придаваемое  групповым формам труда. Групповые  формы труда во все большей  мере рассматриваются как основа организационного успеха. Формированию и сплочению малых коллективов  уделяется все больше времени, усилий и ресурсов. Это дает многие преимущества, важнейшими из которых являются рост продуктивности и эффективности  работы, проявление творческих способностей и энергии, решение междисциплинарных  и многофункциональных задач, развитие коммуникации, атмосферы благоприятной  для новых идей и изменений, коллективизма, взаимопомощи, согласованности действий и т.д. Среди недостатков - снижение персональной ответственности, сопротивление  изменениям в случаях, когда возникает  угроза занятости, оплате труда, положению работников, недостаточно продуманны структура и состав группы, вопросы вознаграждения и продвижения персонала.

Большое внимание уделяется  стратегии развития карьеры работников. Существуют различные модели управления, связанные с развитием карьеры  работников и соотносимые с общей  хозяйственной стратегией предприятий, со своими особенностями с точки  зрения набора, продвижения, подготовки, вознаграждения, статуса работников, текучести кадров и т.д. Расстановка  и профессиональная адаптация работника  в трудовом коллективе предполагает организацию для новых работников специального курса обучения и воспитания, призванного наиболее быстро и рационально  адаптировать их к стилю и методам  работы на предприятии.

В настоящее время традиционные подходы к вознаграждению на основе должностного уровня работника уходят в прошлое как неэффективные  ни с точки зрения затрат, ни с  точки зрения стимулирования производительного  труда. Исследование, проведенное в  Западной Европе, показало, что конкуренция  на рынке труда привела к существенным изменениям в системе вознаграждения, среди которых: отход от жестких  структур оплаты и растущее применение “гибких пакетов” оплаты, связанных  с результатами деятельности фирм, во всех странах, особенно в Швеции и Испании; определение оплаты в  большей мере на основе политики компании и индивидуальных соглашений, особенно с менеджерами и специалистами; рост значения дополнительных видов  вознаграждения; широкое применение систем участия в прибылях, премирования по индивидуальным и коллективным результатам, а также, преимущественно в Великобритании, опционов на покупку акций. Эти изменения  направлены на решение двух задач: во-первых, на укрепление стратегии и усиление мотивации к той или иной деятельности и, во-вторых, на экономию затрат с помощью  гибкой оплаты. В то же время растет применение методов морального стимулирования, в том числе признания достижений, предоставление возможности для  развития и роста и т.п.

Обучение и подготовка персонала составляет важную часть  общей деловой стратегии компании. Их интеграция с этой стратегией может  служить средством существенных изменений в корпоративной культуре и улучшения результатов деятельности. За прошедшие 10 лет более 60% всех европейских  работодателей увеличили свои инвестиции в подготовку кадров управляющих  и специалистов.

В настоящее время одной  из ведущих тенденций в управлении развитых стран, в особенности скандинавских, Германии, Испании, стало движение к  социально ориентированным формам хозяйствования. Сегодня одним из сложных философских и нравственных вопросов является вопрос о сочетании  рынка и социальной справедливости. Принцип социальной справедливости требует, чтобы члены общества имели  необходимые условия для жизнедеятельности, реальный доступ к культуре и образованию, чтобы они были защищены в старости и в случае потери работоспособности. Иначе говоря, рыночная экономика  должна иметь социальную направленность.

Переход к социально ориентированному механизму хозяйствования, а значит и к управлению, связан не только с изменениями форм хозяйствования, но и с решением ряда социальных, управленческих проблем, обусловленных  изменениями мышления и поведения, состояния массового сознания и  соответствующего менталитета.

2.2 Северо-американская модель

Традиционная американская модель организации и управления производственными отношениями  в рамках фирмы характеризуется  основными тремя чертами:

1. нацеленность всех организационных единиц на выполнение строго очерченных функций;
2. сугубо специализированный характер труда в рамках этих единиц;
3. высокая степень централизации системы принятия решений

При таком типе производства в целях повышения его эффективности  производственный процесс разделен на множество операций, каждая из которых  выполняется профессионально обученным  персоналом с помощью специализированного  оборудования. Эти особенности организации  американского типа производственных отношений обусловливают его  основные черты:

1. краткосрочный найм;
2. быстрая оценка и продвижение по результатам труда;
3. профессиональная подготовка работников узкой специальности;
4. индивидуальная ответственность;
5. индивидуальное принятие решений и свобода действий;
6. четкие, формализованные должностные инструкции, количественные механизмы контроля;
7. жесткая формальная регламентация отношений в иерархии “руководитель - подчиненный”, командно-административные методы руководства.

Найм в американских компаниях, как правило, краткосрочный. Текучесть  технических и канцелярских работников в американских компаниях за год  часто достигает 50%, а в отдельные  годы доходит даже до 90%. Компания может  потратить 15 дней на обучение поступивших  работников, которые проработают  от двух до шести месяцев, а затем  уйдут. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда  текучесть кадров за год составляет 25%

Многие американцы возражают  против рассмотрения вариантов системы  долгосрочного найма, потому что  это может привести к положению, при котором они вынуждены  будут держать на рабочем месте  малоэффективного работника.

Однако, в США есть много  компаний, которые сложились в  американских условиях, но, тем не менее, обладают многими характерными чертами  японских фирм. Как и японские фирмы, эти компании имеют тенденцию  брать на работу людей на очень  долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Необходимость таких долгосрочных отношений часто продиктована сложностью производства, где умение приходит лишь с опытом.

Значительная текучесть  кадров вызывает необходимость быстрой  оценки деятельности и продвижения  по службе. Из-за постоянной потребности  в замене управляющих на ответственные  посты назначаются недавно пришедшие  на работу сотрудники. Но, тем не менее, они являются довольно высококвалифицированными специалистами, которых готовит  американская система высшего и  профессионального обучения в соответствии с федеральной программой подготовки высших управленческих кадров. Динамика продвижения по службе в большинстве  американских компаний такова, что  профессиональные управляющие повышаются в должности каждые 2-3 года.

Но в компаниях и  фирмах другого характера особенности  производства, обусловливающие пожизненный  найм, также обусловливают и сравнительно медленный процесс оценки деловых  качеств сотрудников и их продвижение по службе. В таких компаниях, как и в японских фирмах, за свою трудовую жизнь сотрудники “путешествуют” из отдела в отдел, выполняя самые различные функции.

Важнейшим механизмом, регулирующим трудовую деятельность, выступает оплата труда. Система вознаграждения имеет  экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником морального удовлетворения. Заработок должен стимулировать  на повышение индивидуальной отдачи человека, т.е. быть выше, чем прежде или чем у других. Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно дифференцированным, чтобы  стимулировать производительный труд, но вместе с тем - социально справедливым, чтобы минимизировать ревность и  распри в коллективе.

Методы, призванные сократить  монотонность, повысить удовлетворенность  работой и одновременно производительность труда называют “обогащением труда”. К ним относятся:

1. автономные группы - бригадный метод работы;
2. ротация - перемена рабочих мест в течение дня или недели;
3. парсипативный менеджмент - участие рабочих в принятии управленческих решений;
4. гибкий график рабочего времени - свободный выбор начала и конца рабочего дня;
5. периодические профессиональные перемещения - работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или по разным специальностям.

         Производственные организации сегодня в высокой степени автоматизированы, поэтому обычно не уделяется достаточно внимания формированию неформальных связей и отношений между работниками На смену сбалансированной системе взаимоотношений пришло несоразмерное движение в сторону формализма и индивидуализма. Большинство компаний США практикуют отношение “частичного включения”, при котором работник и наниматель понимают, что в их отношения входят только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенной работы. Многие западные социологи доказывают, что “частичное включение” способствует сохранению здоровой эмоциональной жизни людей. “Частичное включение” в ряде организаций дает возможность легко передвигаться из одной социальной среды в другую.

            Новая эра технологических открытий смещает акцент от индивидуального разума к коллективному сотрудничеству, к осознанию необходимости демократизации рабочих мест, принципов управления для обеспечения экономического роста и повышения производительности труда, а также переход от традиционных вертикальных систем управления на горизонтальные, многофункциональные рабочие места, действующие на основе высокоэффективных команд.

2.3 Японская модель

Прежде, чем приступить к  изучению японской модели управления, следует отметить, что в подавляющем  большинстве источников она рассматривается  как модель отличная от западноевропейской и североамериканской по всем основным моментам.

Японское общество на основе синтеза национальных, религиозных  и культурных традиций и современных  технологий и разработок создало  систему производственных и общественных отношений, которая во всем мире называется “японской моделью управления”. Отличительными чертами этой модели являются: