Человеческий фактор в организации

1. пожизненный найм;
2. постепенная оценка результатов труда и продвижение по старшинству и стажу;
3. неспециализированная подготовка работников универсального типа;
4. коллективная ответственность;
5. коллективное принятие решений и действия на основе группового согласия;
6. неформальные процедуры и тонкие механизмы координации и группового контроля
7. повышенное внимание к работникам, личные неформальные отношения с подчиненными и начальниками, ориентация на достижение гармонии в группе.

Японская система организации  представляет собой естественное приспособление к условиям гомогенности (однородности) японского общества, стабильности и  коллективизма. Специфика географического  положения Японии и особенности  исторического развития японского  общества создали условия, которые определили способность японцев трудиться сообща и в согласии. В этих условиях неизбежно сложилось убеждение, без которого общество не могло бы развиваться: оно выражается в том, что отдельный человек сам по себе - никто.

Для европейцев самым трудным  аспектом в понимании японцев  является их сильная ориентация на коллективные ценности, особенно на коллективное чувство ответственности. Японский коллективизм экономически эффективен. Он заставляет людей хорошо работать совместно и поощрять друг друга  лучше трудиться. Это такая организация  работы, при которой в результате только индивидуальных усилий ничего существенного произойти не может. Все важное в жизни является результатом  коллективного труда или групповых усилий.

Среди недостатков японского  коллективизма можно отметить отсутствие индивидуальной ответственности и  необходимость применения мер взыскания  или поощрения ко всей группе, а не к конкретному индивиду.

Наиболее известной чертой японских организаций, надо полагать, является групповой метод принятия решений. Когда в японской организации  требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия  этого решения, участвует в его  принятии. На принятие решений (этот процесс  длится до тех пор, пока не достигается  полное согласие) требуется много  времени, но когда решение уже  принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Важным является не само решение, а, скорее, то, как широко люди о нем информированы  и в какой степени они готовы его поддерживать.

Однако при таком методе принятия решений часто возникает  проблема блокирования окончательного решения вопроса на каком-либо уровне, если это решение не устраивает членов группы, в связи с чем принятие решений принимает довольно затяжной характер.

В отличие от промышленно  развитых стран, для японского общества характерно “вертикальное” или “феодальное” построение, основными элементами которого являются жесткие иерархические  отношения; персонализация отношений  “старших и младших” (руководителей  и подчиненных) и наличие между  ними взаимных прав и обязательств.

Отсюда важнейшим элементом  японской культуры управления является патернализм - своеобразная система  отношений на предприятии, когда руководитель берет на себя заботу о работнике как в плане его карьеры, так и личной жизни. Руководитель защищает, подбадривает, отвечает за ошибки подчиненного. Он посвящает много времени событиям в жизни подчиненного (женитьба, рождение ребенка, похороны). Работники получают и материальные льготы: в их распоряжение передаются жилье, машины, организуются “учебные” поездки за границу и т.д. Основная задача такого рода отношений - установление нормальных отношений с работниками, воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи, формирование понимания того, что у рабочих, менеджеров и компании одна судьба.

С управленческой точки зрения патернализм полезен, в первую очередь, тем, что облегчает контакты между  разными этажами иерархической  пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о себе, рядовой  работник не ведет себя отчужденно по отношению к компании.

Особое внимание нужно  уделить японской стратегии “формирования  человека”, складывающейся из четырех  компонентов: подбор и воспитание персонала, профессиональная подготовка кадров, должностные перемещения персонала, стимулирование трудовых условий.

Основной формой пополнения штатов фирм в Японии является набор  новых работников из числа молодежи, оканчивающей средние и высшие учебные  заведения. В подавляющем большинстве  случаев набор носит групповой  характер. Сразу после зачисления в штат начинается целенаправленный процесс “формирования человека”, в основе которого лежат следующие  принципы: осознание самим руководством предприятия жизненно важной необходимости  организации воспитательного процесса, ориентированного на формирование у  персонала независимости суждений и объективности оценок; уважительное отношение к работнику и почитание  его заслуг, внедрение в сознание персонала идеи о сосредоточении на делах компании; абсолютный приоритет  материальной удовлетворенности персонала; содействие удовлетворению конструктивных желаний работников; создание на предприятии  “гуманной атмосферы” и т.д.

По сравнению с западным, японское предприятие предоставляет  своим работникам более высокую  степень защиты занятости, значительное психологическое удовлетворение в  форме раздела информации и власти, защиту против непредвиденных профессиональных и жизненных обстоятельств, возможность продвижения по иерархической лестнице, постоянного профессионального обучения, мобилизующие идеалы и т.д.

В историческом плане внешний  мир, в особенности США, оказывал большое влияние на политику, культуру и сферу управления Японии, что  и сказалось на создании уникальной национальной культуры японцев. Исключительная эффективность японского управления и объясняется комбинированным  эффектом влияния разных культур. Синтез “японского духа” с западным техническим  гением по формуле “японский дух - западная техника” вылился в “японское  чудо”, выдвинувшее Японию на первые роли в мировой экономике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Глава: Зарубежная и отечественная практика управления. Проблема внедрения зарубежного опыта устранения человеческого фактора в Российские организации.

3.1Роль человеческого фактора в зарубежной практике управления

В практике управления персоналом в последние годы четко  прослеживается переплетание разных его  моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации  современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция  идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы  — не только функционирующей, но и  такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной  теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран  доминируют два диаметрально противоположных  подхода — американский и японский.

Американский  — предусматривает начальное  определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские  менеджеры традиционно ориентированы  на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в  американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие  имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, прийнимают конкретные лица и несут ответственность  за их реализацию.

Характерными  условиями труда является:

1. уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

2. более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

3. переход на гибкие формы оплаты труда;

4. объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные колективы — проектно-целевые группы.Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник  — должность»).

Японской модели характерная ориентация на:

1. длинную перспективу работы на одном предприятии;

2. качество образования и личный потенциал рабочего;

3. оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

4. участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

1. переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

2. высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

3. приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

4. атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

5. поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США  четко определены служебные обязанности  инженера, техника и рабочего. Обе  модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной  системы управления человеческими  ресурсами.

3.2 Роль человеческого фактора в отечественной практике управления

 

Специфика отечественного опыта  работы с человеческими ресурсами  состоит в том, она долгое время  в значительной мере определялась идеологической политикой правящей партии.

Под управлением в бывшем СССР принято понимать командно-бюрократическое  руководство, объектом которого служит административная надстройка аппарата, являющегося товаропроизводителем. Для этого применялась монополистическая  многоуровневая и централизованная линейно-функциональная структура. Процесс  управления осуществляется на основе жесткой формы организации с  применением административных методов  управления и жестких иерархических  связей.

В качестве важнейших принципов  руководства было принято: беспрекословное  подчинение низших уровней верхним; ориентация на власть, приказ, контроль, а не на мотивацию. Такое администрирование  и командно-бюрократическое руководство  породило низкую организационную культуру, пассивную организацию масс, жесткие  вертикальные связи и недооценку предпринимательского стиля руководства.

Поскольку коренные причины  такой организации управления кроются  в той модели общественных и производственных отношений, которая начала формироваться  после октября 1917 года, то целесообразным будет рассмотреть, какой же путь она проделала до сегодняшнего дня.

С осени 1917 года страна превратилась, по сути, в испытательный полигон  практического осуществления социалистической идеи. Уже первые шаги к социалистической модели хозяйствования и управления - рабочий контроль над производством  и потреблением, передача всей обрабатываемой земли в пользование крестьян, национализация банков и крупных  промышленных предприятий - сопровождались изменением методов решения экономических  и управленческих задач, организации  и стимулирования труда.

Серьезная ломка трудовых отношений не могла произойти  без трений и конфликтов, без отказа от прежних привычек и устоявшихся  традиций. Обстановка чрезвычайной ситуации, обусловленная гражданской войной, интервенцией и кровавой междоусобицей  вызывала соблазн форсировать введение социализма, перейти одним махом  к производству и перераспределению  на коммунистических началах, что ввергло  Россию в 1918-1920 гг. в так называемый военный коммунизм.