Человеческий фактор в реализации стратегии

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Федеративное агентство  по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный  финансово-экономический институт

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический  менеджмент» на тему:

 

«Человеческий фактор в реализации стратегии»

 

 

 

 

 

Преподаватель:        д.э.н., профессор

Дресвянников Владимир Александрович

Работа выполнена:  

Факультет: Менеджмента и маркетинга,

Специальность: Менеджмент организации,

4 курс, группа 2,

Личное дело № 

 

 

 

Пенза - 2010

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Вторая половина XX-го столетия и особенно его завершающая часть сильно изменили взгляды ученых  и практиков на роль персонала в деятельности организации и достижении ею заданных параметров производственно-хозяйственной деятельности. Если традиционно персонал, как собирательное понятие, и отдельный работник рассматривались как ресурс, потребляемый в процессе производства, то в XXI веке персонал рассматривается как основная ценность организации, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное преимущество.

Поэтому наряду с глубокими  познаниями в экономике, финансах и организации банковского бизнеса менеджер обязан быть специалистом в области человеческих отношений.

Следовательно, современный  менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации  управления банком, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Человеческий фактор рассматривается как первостепенный.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что  сегодня функционирование и развитие любого предприятия (организации) немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его корпоративную культуру.

На сегодняшний день изучение человеческого фактора в реализации стратегии российских компаний изучена очень мало, и не смотря на свою значимость не имеет должного освещения в литературе.

Именно поэтому, объектом исследования является человеческий фактор в реализации стратегии ОАО «Губернский банк «Тарханы».

Предметом исследования является изучение возможности развития системы управления персоналом в банке.

Цель курсовой работы: изучение теоретических аспектов управления персоналом на предприятии, анализ организации управления на ОАО «Губернский банк «Тарханы» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• раскрыть теоретические основы управления персоналом;
• изучить состояние системы управления персоналом в банке «Тарханы»;
• сформулировать рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемой организации.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности  использования полученных данных для  повышения экономических показателей  российских компаний на рынке и достижения конкурентного превосходства при минимальных затратах.

Методами исследования в курсовой работе являются: анализ экономических, правовых, статистических источников литературы; эмпирический.

Методологической основой  структуры работы и логической связи в ней вопросов реализации стратегии предприятия в современных условиях послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности. При написании работы использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

 

 

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЗНАЧЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

 

1. Разработка и реализация стратегии

 

 «Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении  собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как  основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей» [6, с. 6].

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, планирования и реализации принятого решения (Рис. 1.).

 

 

 

Рис. 1. Этапы стратегического  управления

На этапе стратегического  анализа высшее руководство отслеживает  наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами¹. Целью анализа данных факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия.  Важной особенностью на данном этапе является ориентация на будущее, поэтому здесь необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента  – формирование альтернативных направлений  развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Данный этап – самый сложный, так как именно здесь материализуются все разработки предыдущих этапов.

Анализ деятельности фирм, успешно  реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали соблюдению следующих правил [4, с.183]:

• Во-первых, цели, стратегии и планы были доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегии.
• Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало каждое достижение цели.

Стратегия воплощается  в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими  данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

К числу стратегических решений  на данном этапе можно отнести: реконструкцию  предприятия, внедрение новой продукции  и технологий, организационные изменения  правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач [3, с.58]. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

 

 

1.2. Роль персонала в реализации стратегии. Мотивация персонала

 

В процессе реализации стратегии, главенствующие позиции отводятся, безусловно, руководству организации. При этом каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов [3, с. 58].

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся рганизационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

В целом стратегия  базируется на уровне организации, основой  которой, конечно же, являются люди. Следовательно, стратегия требует  людей определенного типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии. Получается, что на реализацию стратегии в первую очередь, можно сказать,  влияет управление персоналом.

В широком смысле  управление персоналом – управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. Основная задача управления персоналом – обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Управление персоналом включает в себя [7, с. 212]:

• планирование людских ресурсов компании;
• формирование  кадрового состава;
• обучение, повышение   квалификации и развитие персонала;
• организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
• оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
• охрану труда и здоровья;
• формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов и т.д.

Считается, что руководство  компании должно иметь информацию о  том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

Как же обеспечить эффективную целенаправленную работу каждого сотрудника по реализации стратегии? В первую очередь, безусловно, работник должен быть мотивирован на выполнение своих функций. Здесь на помощь менеджерам всех уровней приходят различные теории мотивации.

Основу эффективного механизма управления человеческими  ресурсами в современных организациях составляют средства воздействия на экономическое поведение людей  посредством побуждения их к производственному  и творческому труду.

Цели управления мотивацией [6, с. 102]:

• достижение эффективности и конкурентоспособности организации;
• рост производительности труда;
• снижение текучести персонала;
• формирование приверженности компании;
• развитие персонала;
• улучшение управляемости персонала;
• повышение качества трудовой жизни.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация  базируется на формировании внутреннего  стремления человека к достижению результата, развитию, самореализации. При внешней  мотивации побуждение к труду  вызывается воздействием извне с  помощью внешних рычагов (стимулов).

По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить  на материальные и нематериальные [6, с. 107] (Приложение 1).

Самая общая концепция  мотивации сводится к следующим  положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующимся определенными качественными и количественными характеристиками. На рис. 2 схематично показан этот процесс.

Таким образом, должна быть сформулирована основная концепция  системы мотивации персонала, которая  должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения системы.

Рис. 2 Общая схема мотивационного процесса