Человеческий фактор в реализации стратегии

29 мая 2009 года было  проведено годовое общее собрание  акционеров, по итогам которого был избран новый Председатель Правления ОАО «Губернский банк «Тарханы», а также утвержден Совет директоров банка в новом составе. Положительная динамика основных финансовых показателей, начиная с начала действия нового руководства, свидетельствует об успешной работе банка (Таб.2), (Рис. 6).

 

Рис.5. Прибыль банка «Тарханы»

Таблица 2

Динамика основных финансовых показателей

Пассив	Состояние на 01.04.2009, тыс. руб.	Состояние на 01.01.2010, тыс. руб.	Динамика за период, тыс. руб.
Расчетные счета юридических лиц	133 141	273 402	+140 261
Депозиты юридических лиц	44 561	54 004	+9 443
Вклады	1 528 268	1 819 402	+291 134
Пластиковые карты	33 946	74 173	+40 227
Итого пассивов	1 739 916	2 220 981	+481 065

 

 Для дальнейшего развития была изменена организационная структура банка. Схема организационной структуры банка «Тарханы» представлена в Приложении 2.

 С целью оптимизации  расходов было проведено сокращение  работников, проведенное в два  этапа – в мае и октябре  2009г. Всего было уволено 96 сотрудников.

Рис. 7. Динамика численности персонала банка за анализируемый период

 

Данные по динамике численности  персонала банка представлены на рисунке 7 и в таблице 3.

Таблица 3

Изменения в численности  персонала банка

	Численность Головного офиса	Численность Дополнительных офисов	Численность операционных касс
01.01.2009	118 чел.	274 чел	58 чел.
01.01.2010	180 чел.	157 чел.	17 чел.
	+61 чел.*	-117 чел.	-41 чел.

* в связи с реорганизацией  часть функций Дополнительных  офисов передана в Головной банк

По итогам 2009 года активы Банка возросли с 6462 млн. рублей до 9992 млн. рублей (валюта баланса) (Рис.8).

Рис. 8. Валюта банка «Тарханы»

Основными источниками  доходов являлись:

• проценты по кредитным операциям;
• комиссионные доходы;
• доходы от операций с иностранной валютой;
• доходы от операций с ценными бумагами (Рис. 9).

Рис. 9. Источники доходов банка «Тарханы»

Процентные доходы за отчетный период снизились по сравнению  с аналогичным периодом и составили 390,8 млн. руб. Это произошло по причине снижения доли работающих активов в общем объеме активов банка, учитывая условия снижения общего уровня процентных ставок по рынку.

Второй по величине статьей  доходов стали комиссионные доходы. Их величина составила 42 млн. руб., объем значительно снизился по сравнению с 2008 годом за счет сокращения клиентской базы. За год было получено более 29,4 млн. руб. доходов от операций с ценными бумагами.

Основными статьями расходов являлись:

• уплаченные проценты по вкладам населения;
• плата по средствам ГК «АСВ»;
• расходы на содержание аппарата управления;
• операционные расходы.

Рис. 10. Основные статьи расходов

2.2. Организация управления персоналом и ее роль в реализации стратегии

 

Организация управления коммерческим банком охватывает формы, методы управления и распределение полномочий и ответственности между управленческими звеньями.

В Губернском банке «Тарханы»  преобладает децентрализованная формы управления. Она включает передачу части полномочий верхнего звена управления другим звеньям, например руководителям подразделений банка. При этом важнейшие решения принимаются коллегиально.

Органами управления банком являются:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Правление - коллегиальный исполнительный орган;
• Председатель Правления - единоличный исполнительный орган.

Распределение полномочий и ответственности между различными звеньями управления коммерческого  банка определяется его уставом, а также регламентом или другим нормативным актом, издаваемым руководством банка.

Исполнительным органом  банка является правление банка, возглавляемое его председателем. Оно действует на основании устава банка, а также утверждаемого советом директоров внутреннего документа (положения, регламента и т. п.), в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения заседаний правления, а также порядок принятия.

Оптимальные численность  и качественный состав персонала  обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач; избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа - определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме .

Можно выделить следующие  методы управления персоналом в банке  «Тарханы».

Экономические методы. Менеджеры банка «Тарханы» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

Организационные методы. В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт банка в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог. Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Социально-психологические  методы управления:

- развитие у сотрудников  чувства принадлежности к предприятию:  формирование стандартов обслуживания, обеспечение сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

- стимулирование на  основе выражения общественного  признания (доски почета, награды,  вымпелы, публичные поощрения);

- оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха.

Основной акцент в  системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Банк «Тарханы» в настоящее время интенсивно развивается :

• повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);
• применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);
• оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;
• совершенствование организации труда и подготовки кадров;
• разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;
• совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

В Приложении 3 приведены данные SWOT-анализа внутренней среды по методам управления персоналом в банке. Из таблицы видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

«Тарханы» придерживается такой кадровой политики, в которой в случае сокращения рабочих мест, которое было вынуждено применить руководство банком в условиях кризиса, управление разрабатывает комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. В связи с тем, что сегодня в банковской деятельности наблюдается очень жесткая конкуренция, управление банком очень строго подходит к подбору персонала.

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любого банка - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Поэтому работа с персоналом имеет целью создать сплоченный, ответственный, высокоразвитый и высокопроизводительный коллектив в банке.

Основным содержанием  кадровой политики банка «Тарханы» являются:

• во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
• во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе (см. Приложение 4);
• в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Как и в любой другой организации, в банке «Тарханы» важным моментом в работе кадров, является развитие имеющегося персонала. С учетом отечественного и зарубежного опыта, кадровая служба банка в общей системе управления развитием персонала банка выделять 3 подсистемы:

1. первичное развитие персонала;

Этот процесс нацелен  на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий: ознакомления с общей ситуацией в банке; приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка; полного приспособления к обстановке; идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

Принятый на работу в банк сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы банка.

2. базовое развитие персонала;

Цель базового развития персонала банка «Тарханы» заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Руководство по кадрам банка выделяет 3 основных метода базового развития персонала:

• дополнительное профессиональное обучение;
• повышение квалификации;
• переподготовка.

3. работа с кадровым резервом