Человеческий фактор в реализации стратегии

При работе с кадровым резервом, учитываются в первую очередь  результаты аттестации персонала. Цель работы с кадровым резервом сегодня состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в банке за счет собственных кадровых ресурсов.

 

 

 

Глава 3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ В ПОВЫШЕНИИ РОЛИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ В ОАО «ГУБЕРНСКИЙ БАНК «ТАРХАНЫ»

 

3.1. Проблемы в управлении  персоналом банка

 

Во-первых, в банке  у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с банком, не понимают объективную необходимость достижения единства личных и банковских интересов. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Во-вторых, немало специалистов банка ориентируются больше на практику других банков, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести банку огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды.

В-третьих, в организации работы банков также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство банка. Работники банка, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей банка в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы банка.

В-четвертых, из-за сложившегося положения руководителям банков приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

3.2. Пути повышения роли человеческого фактора в реализации стратегии банка «Тарханы»

 

Современный менеджмент создает предпосылки для решения  всех важнейших проблем. Среди его  возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников; налаживание взаимодействия между подразделениями банка; усиление роли коллективов всех звеньев банка в решении каждодневных задач; расширение стратегических компонентов в работе менеджеров банка.

Возможны различные  управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан  на укреплении демократических начал  в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество, согласие, и различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.

Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Регулярность повышения  квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

• руководители высшего и среднего звена - раз в три года;
• руководители нижнего звена - раз в пять лет;
• ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;
• исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

Контроль за результатом  повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок (Приложения 5 и 6).

Потребности в профессиональном обучении работников Банка необходимо определять на основе краткосрочных и долгосрочных программ развития банка, результатов аттестации (определения соответствия профессионального уровня результатов деятельности квалификационным требованиям), запросов руководителей подразделений, принявших решение о необходимости повышения квалификации своих работников.

Организационная структура  системы профессионального обучения работников банка примерно должна включать:

• учебные заведения, занимающиеся подготовкой специалистов для подразделений банка, в этих учебных заведениях проходят подготовку и повышают квалификацию работники банка;
• управление персонала банка (отдел подготовки и обучения персонала, учебный центр).

В системе профессионального  обучения можно применять различные виды обучения. Существенное место, с учетом важности и величины профессиональных групп, в системе обучения занимает подготовка и повышение квалификации специалистов и операционно-кассовых работников.

Для них основной упор нужно сделать на достижение стандартного уровня профессионализма, что обеспечит предоставление равновысокого качества обслуживания клиентов. Для достижения этой цели использовать специально разработанное двухуровневое обучение:

• первый уровень -  заочно-дистанционное обучение, основанное на самостоятельном изучении операционно-кассовыми работниками рекомендованных и инструктивных нормативных документов, разработанных учебных пособий с последующей сдачей зачетов в филиалах, экзаменов в отделениях и учебном центре;
• второй уровень - очное модульное обучение в учебном центре с присвоением квалификации «Универсальный специалист».

Кроме того, активно использовать другие формы обучения, в частности технические инструктажи непосредственно в отделениях банка России, очное модульное обучение в учебном центре, основанное на проведении семинаров, круглых столов с обсуждением предложенных тем, написание проектных работ по этим темам.

При построении системы  обучения персонала основной расчет делался на формирование специалистов с высоким профессиональным уровнем. В связи с этим обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной банковской деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры банка, его образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и надежды в конкретном банковском организме и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж банка, как внутри, так и вне организации, формируется самими сотрудниками, банковскими клиентами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к использованию услуг именно этого банка, а не какого-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению, большинство менеджеров российских банков еще не в полной мере осознали и в скромных размерах задействовали в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления банковским коллективом. Напомним важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.

В условиях коммерческого  банка важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности  достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

• - каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;
• команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
• любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет собственную самостоятельность;
• все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;
• как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;
• подбор участников командного коллектива осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;
• управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

При проектировании команды  также нужно учесть тот момент, что более всего способствует созданию команды постепенная и  в разумных пределах передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным самостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуальными и интересными проблемами, предлагать новшества значительно облегчает задачу менеджера, а сотрудникам дает чувство сопричастности к управлению банком. Текущие вопросы должны решать сами сотрудники после того, как менеджер показал, как это делается. Наделяя работников ответственностью, нельзя не предоставлять им соответствующие права.

В Приложении 7 отражены все факторы, которые влияют на мотивацию персонала банка. Для повышения мотивационной сферы банка возможно применение следующих социально-психологических аспектов менеджмента:

• основным стимулом в работе выступает стабильность и перспективность служебного положения;
• увольнение по инициативе администрации банка осуществляется довольно редко, поскольку сопряжено с необходимостью соблюдения множества различных правил и законодательных препон;
• воспитание у работников чувства приверженности своему банку осуществляется посредством издания специальных информационных бюллетеней, журналов, освещающих деятельность и события в жизни банка;
• устраиваются демонстрации престижных видео- и кинофильмов; праздники, коллективные дни отдыха.

Не смотря на то, что  подобные цели расходуют значительные денежные средства, эффект полученный в итоге может превзойти все ожидания.

Примерный план проведения мероприятий по мотивационному стимулированию работы персонала показан в Приложении 8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Использование стратегии в бизнесе имеет сравнительно недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько столетий. Тем не менее, сегодня является общепризнанным, что определение долгосрочного успеха организации непрерывно связано с ее умениями в области формирования стратегии. «Магической» или универсальной формулы в реализации стратегии не существует, однако в каждом отдельном случае успех организации зависит от человеческого фактора, от человеческих ресурсов предприятия.

Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.