Человеческий фактор в реализации стратегии

Эффективность мотивации  будет зависеть от того, насколько  реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Создание эффективной  системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система  мотивации может вызвать у  работников неудовлетворенность, что  всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально  эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Эффективная система  мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

В современном мире мотивация  трудящихся становится основным средством  побуждения человека на решение стоящих  перед организацией задач.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе то, что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

Другая сторона успешной реализации стратегии зависит от того, насколько эффективным окажется менеджер, руководящий реализацией стратегии, т.е. от лидерских качеств.

Существует  четыре подхода  к изучению лидерства, знание которых  необходимо менеджеру при реализации стратегии. К ним относятся: личностный, поведенческий, ситуационный и процессный подходы. Личностный подход изучает личность и характеристики лидера, поведенческий связан с теориями, описывающими его поведение. Процессный подход определяет процедуру общения лидера и подчиненного. Наиболее современным и чаще всего используемым на практике является ситуационный подход, в основе которого лежит утверждение о необходимости учитывать ситуацию, которая определяется степенью подготовленности сотрудников к решению задач, учетом важности самой задачи или ориентацию на персонал. В зависимости от ситуации выделяют четыре присущих ситуации стиля руководства (Таб. 1.): инструктирование, поддержка, привлечение, делегирование. Данная модель предложена Полом Херши и Кеннетом Бланшардом и широко используется на практике.

Таким образом, можно  сказать, что в условиях возрастания роли работников в реализации стратегии крайне необходимо выбрать правильный путь мотивирования и адекватный стиль руководства.

 

 

Таблица 1

Стили лидерства по П. Херши и К. Бланшарду

Готовность исполнителей	Степень ориентации на задачу	Степень ориентации на персонал	Стиль руководства
Не готовы и не хотят	Максимальная	Минимальная	Инструктирование
Не готовы, но хотят  научиться	Средняя	Средняя	Поддержка
Готовы, но не хотят делать	Низкая	Высокая	Привлечение
Готовы и хотят делать	Низкая	Низкая	Делегирование

 

 

 

3. Организационная культура и стратегия организации

 

«Душой» организации, устанавливающей  невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. «Организационная культура – система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов организации,  которые придают общий смысл их действиям» [6, с. 137]. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих [3, с. 68]:

• философия, задающая смысл  существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам;

• доминирующие ценности, на которых базируется организация;

• нормы, разделяемые  сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым  ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся  в том, какова  атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации  переделенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две  группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что - нет.

Ко второй группе относятся  те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Очевидно, что процветающие компании имеют определенную культуру, которая обуславливает их способность  сохранять лидирующие позиции в мире. Во многих таких компаниях имеются подразделения или специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высшим руководством компании и под его непосредственным контролем. Основные составляющие понятия культуры предприятия представлены на рисунке 3.

Культура предприятия  трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к  реализации стратегии. Отсутствие или  низкий уровень организационной  культуры могут стать главной  причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долгосрочной перспективе. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности работников. 

Рис. 3. Организационная  культура предприятия

Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.

Управление корпоративной  культурой – это процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающей ей достичь поставленных целей (Рис. 4)

Рис.4.  Механизм управления организационной культурой

1.4. Проведение стратегических изменений в организации

 

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает  сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее: вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); установить статус-кво нового состояния.

Отношение к изменению  может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;

• открытая или скрытая  демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (Рис. 5). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Рис. 5. Матрица «Изменение — сопротивление»

Успех проведения изменения  зависит от того, как руководство  будет его осуществлять. Менеджеры  должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательным и в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается  устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен  только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению [10, с. 126].

Таким образом, можно  сделать вывод, что при выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА РОЛИ ПЕРСОНАЛА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ БАНКОМ «ТАРХАНЫ»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Губернский банк «Тарханы»»

 

Полное наименование: "Открытое акционерное общество "Пензенский Губернский банк "Тарханы". Сокращенное наименование: ОАО "Губернский банк "Тарханы".

ОАО "Губернский банк "Тарханы" зарегистрирован Центральным  Банком РФ 9 октября 1990 года. Генеральная  Лицензия Центрального Банка РФ N 459. Зарегистрированный уставный капитал  по состоянию на 27.03.2009 г. 700 000 тыс. руб.

Банк является устойчивым и динамично развивающимся финансовым институтом Пензенской области, имеющим  широкую региональную сеть по обслуживанию клиентов.

 На сегодняшний день Губернский банк «Тарханы» является одним из крупнейших банков, действующих на территории Пензенской области. По итогам 2009 года Банк занимает значительную долю рынка, имеет 3-ю в регионе по разветвленности сеть отделений (офисов), операционных касс. Банк располагает хорошо развитой инфраструктурой, включающей в себя: 14 дополнительных офисов, 1 операционный офис в г. Саратове,· 10 операционных касс, 28 банкоматов.

Услуги коммерческого  банка включают все виды кредитования, лизинг, торговое финансирование, факторинг, частное банковское обслуживание. Инвестиционное направление охватывает всю сферу брокерских услуг, управление активами, паевые инвестиционные фонды, депозитарные услуги, корпоративное финансирование и управленческое консультирование.

В 2009 году Губернский банк «Тарханы» осуществлял свою деятельность в соответствии с утвержденной концепцией, продолжив свое развитие и, восстанавливая утраченные позиции во время кризиса 2008 года, на рынке банковских услуг области. Для восстановления платежеспособности банка в начале 2009 года требовалось привлечение значительных объемов денежных средств. В соответствии с приказом Банка России от 11 января 2009 года № ОД-1 с целью осуществления финансового оздоровления банка на Государственную корпорацию «Агентство по страхованию вкладов» (далее ГК «АСВ») была возложена функция временной администрации. В соответствии с планом оздоровления, банком были получены займы от ГК «АСВ» на сумму 2600 млн руб , что помогло полностью восстановить платежеспособность банка. В феврале была проведена дополнительная эмиссия банка на 700 млн руб ,в результате которой главным и основным акционером банка стала ГК «АСВ» , а также прошла докапитализация на 200 млн руб. в виде предоставления субординированного кредита сроком на 5 лет.