Численная и функциональная адаптация персонала предприятия

 

Все действия предприятия по приведению фактической численности в соответствие с требуемой можно свести в две группы:

1) численная адаптация персонала;

2) функциональная адаптация персонала предприятия.

Численная и функциональная адаптации являются разновидностями экономической адаптации персонала предприятия. Рассмотрим каждый из данных видов в отдельности.

Численная адаптация персонала – это высвобождение излишней численности, набор со стороны при вновь возникшей потребности в рабочей силе в соответствии с потребностями производства.

Численная адаптация персонала к потребностям производства включает в себя найм новых рабочих со стороны и оптимизацию численности уже имеющейся рабочей силы на предприятии.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [24, стр. 314].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Выделяют два возможных источника найма:

• внутренний (из числа работников организации);

• внешний (набор работников из вне, никак не связанных с организацией).

Как уже говорилось выше, численная адаптация предполагает набор сотрудников со стороны, т.е. внешний найм. Внутренний найм находится в компетенции функциональной адаптации персонала.

Набор работников со стороны имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их.

Преимущества внешних источников привлечения персонала:

• большие широкие возможности выбора;

• появление новых импульсов для развития организации (т.к. привлечение работников со стороны, особенно на должность руководителей, может быть источником новых идей, полезных для развития производства);

• новый человек, как правило, легко добивается признания;

• прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; меньшая угроза возникновения интриг внутри организации [24, стр. 315].

Недостатки внешних источников найма персонала:

• более высокие затраты на привлечение кадров;
• высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
• ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих;
• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• плохое знание организации;
• длительный период адаптации;
• блокирование возможностей служебного роста для работников организации;
• нового работника плохо знают в организации [24, стр. 315].

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредствам анализа содержания работы [19, стр. 210]. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении заработной платы и т.д.

Поэтому, можно выделить следующие этапы при осуществлении найма персонала:

1. Определение потребности в персонале – это одно из важнейших направлений кадровой политики предприятия, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Количественная потребность – это потребность в персонале, которая основывается на определении его расчетной численности и ее сравнении с фактической обеспеченностью на определенный период [24, стр. 261].

В целом процесс определения потребности в персонале включает в себя три этапа:

1) оценку наличия ресурсов - определяется сколько человек занято выполнением каждой операции, оценивается качество труда работников, разрабатывается система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими;

2) оценку будущих потребностей - прогноз численности персонала  для реализации краткосрочных  и перспективных целей на основе  анализа тенденций движения кадров;

3) разработка программы  удовлетворения будущих потребностей - составление конкретных графиков  проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению  работников для реализации организационных  целей.

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, то определение количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности. Общая потребность представляет собой всю численность персонала, необходимую фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность - это количество персонала, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

Определение потребности в персонале предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников и количественную оценку влияния системы факторов. В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в персонале. Однако это требует значительных затрат времени, труда и денег.

2. Анализ и описание работы.

Анализ содержания работы проводят менеджер-специалист и менеджер-практик. На основе данного анализа они разрабатывают описание работы. Менеджер-специалист использует свои профессиональные знания для описания основных функций на конкретном рабочем месте, а менеджер-практик включает в разработку описания работы свои знания о специфике деятельности на определенном рабочем месте.

Описание работы позволяет работодателю определить трудовые функции, которые должен выполнять работник на конкретном рабочем месте. Однако при реализации процесса найма работодателю необходимо не только знать, что должен выполнять сотрудник, но и уметь определить, способен ли кандидат на данное рабочее место выполнять эти функции. Поэтому при выявлении требований к кандидату применяется должностная инструкция.

Должностная инструкция - это документ, включающий перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений в соответствии с определенной должностью. При использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять данные функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать также документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - профессиограммы, психограммы, спецификации работ [1, стр.245].

Профессиограмма - это модифицированное описание работы, предназначенное для проведения профориентационного изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она состоит из двух частей. Первая часть содержит краткое описание статуса сотрудника организации и основные требования к его деятельности, включая характеристику техники, технологии, условий труда. Вторая часть содержит краткое описание требований к уровню и профилю подготовки, к структуре и содержанию основных качеств сотрудника, необходимых для эффективного выполнения им функциональных обязанностей.

Спецификации работ (квалификационная карта)- это модифицированное описание работы, содержащее основные квалификационные характеристики (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы на конкретном рабочем месте. В ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, поэтому квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Ее использование дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой [1, стр.245].

Психограмма (карта компетенций) - это модифицированное описание конкретного вида работы, предназначенное для проведения психологического изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она содержит описание основных личностных характеристик сотрудника, его способности к выполнению определенных трудовых функций на конкретном рабочем месте. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника по управлению персоналом [19, стр. 213].

3. Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале.

На данном этапе существуют некоторые ограничители. К ним относятся бюджет, который может предприятие израсходовать на привлечение персонала, и время, которое данное предприятие может потратить на заполнение вакантного места.

Существует несколько видов удовлетворения потребности в персонале:

1. численная гибкость  персонала - повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг или производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу) либо путем изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).

2. функциональная гибкость персонала - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.

3. дистанционная гибкость персонала - замена отношений найма коммерческих отношений, когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в структуре своего персонала.

4. финансовая гибкость персонала - гибкость в оплате труда, т.е. степень с которой система оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использования различных гибких стратегий занятости.

5. лизинг персонала – это одна из современных форм временного привлечения персонала для выполнения проекта или каких-либо видов работ или услуг. Предоставляться во временное пользование могут как отдельные специалисты, так и команды разноплановых специалистов, работающих над определенной задачей. Лизинг предусматривает заключение между организациями договора-подряда, предусматривающего выполнение определенного вида работ. Он включает ряд условий, регламентирующих выполнение работ, в том числе и стоимость, эквивалентную стоимости данного работника, скорректированную на рыночную конъюнктуру [1, стр.126].

Наиболее распространенными являются численная и функциональная гибкость персонала. Что же касается дистанционной и финансовой гибкости персонала, то они так же довольно распространены. А вот лизинг персонала в Республике Беларусь не получил широкого распространения и практически отсутствует.

4. Реклама должности предполагает использование следующих способов информирования возможных кандидатов об имеющихся вакансиях:

• заявки, направляемые специализированным организациям-посредникам, где описываются требования, предъявляемые к кандидату, должностные обязанности и предлагаемый уровень заработной платы;
• рекламные объявления в СМИ (бегущая строка на телевиденье, объявления на радио, в газетах, журналах);
• информация, размещенная на сайте фирмы;
• объявления, вывешиваемые на дверях, витринах и в торговом зале;
• распространение проспектов, рекламных листовок и брошюр;
• рекламные объявления, размещаемы на столбах, при входе в подъезды жилых домов и т.п.;
• информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персоналом и сотрудниками других организаций.

Выбор одного из способов информирования возможных претендентов о вакантных должностях зависит от степени их эффективности, стоимости, вероятности обращения и т.д.

5. Подбор кандидатов на вакантную должность предполагает создание достаточно представительного списка квалифицированных претендентов для последующего отбора.

Подбор кандидатов может быто с ориентацией на внутренние и внешние источники персонала. Использование внутренних источников для привлечения кандидатов на вакантную должность ориентировано, главным образом, на их поиск внутри организации. Использование внешних источников найма ориентировано на поиск кандидатов со стороны.

Каждый из двух способов привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки. Не существует одного какого-то оптимального метода для решения кадровой задачи подбора кандидатов. Необходимо владеть всем спектром приемов и использовать их в зависимости от конкретной кадровой ситуации в организации.

6. Отбор кандидатов на вакантную должность - это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.