Численная и функциональная адаптация персонала предприятия

Знания о взаимосвязи различных видов внутризаводского движения кадров необходимы и работникам, ибо, зная, в какой мере смена профессии повлечет за собой смену цеха и разряда или какова вероятность смены специальности или квалификации при переходе из цеха и т.п., рабочий может принять более обоснованное решение в отношении участия во внутризаводском движении по собственной инициативе.

Результаты анализа взаимосвязи различных видов внутризаводского движения рабочих позволят администрации выработать свое отношение к внутризаводской текучести работников. Если выявились негативные моменты (например, трудности с реализацией квалификационного продвижения по той или иной профессии и в своем цехе и т.п.), необходима корректировка самого отношения к внутризаводской текучести, изменению ее роли и места в кадровой политике предприятия.

Анализ внутризаводского движения рабочих должен увязываться с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых). Известно, что текучесть кадров приводит к вымыванию отдельных профессиональных и квалификационных групп рабочих, а заполнение вакантных мест, как уже отмечалось выше, может происходить за счет приема рабочих с нужной квалификацией со стороны (это дешевле для предприятия, но сокращает возможности для квалификационного роста своих рабочих и чревато длительным поиском нужных кадров). При передвижении собственных рабочих из числа высвобождаемых с других участков производства в рамках планирования трудовой карьеры предприятие ведет набор рабочих на освободившиеся рабочие места более низких разрядов или на профессии, не являющиеся популярными. Именно на такой вариант - заполнение рабочих мест с высокими требованиями к квалификации рабочего за счет собственных кадров и набор со стороны кадров на работы низших разрядов - ориентировалась и ориентируется сейчас кадровая политика многих отечественных предприятий.

В данном случае масштабы движения не связаны лишь с реализацией желаний рабочих, они - результат управленческого воздействия, организации повышения квалификации рабочими.

Однако чтобы такие управленческие решения были эффективными, необходимо знать масштабы квалификационного движения рабочих и изменение этих масштабов, возможности учебной базы предприятия для повышения квалификации нужного числа рабочих, сколько это будет стоить для предприятия. Естественно, для каждой профессиональной группы должен быть выбран свой вариант решения поставленной задачи с учетом ситуации, складывающейся на профессиональном рынке рабочей силы, а также на основе социологических исследований, выявления желания рабочих участвовать в квалификационном продвижении [23].

Таким образом, профессия, специальность и степень квалификации характеризуют профессионально-квалификационный профиль рабочего или определенной профессиональной группы рабочих. Узость или широта профиля зависят от номенклатуры и разнообразия работ, выполняемых человеком. Соответственно, может быть ориентирована и профессиональная подготовка: на узкий профиль, т.е. на умение рабочего выполнять конкретную операцию, либо на широкий профиль - на все многообразие работ, связанных с данной профессией, включая и те, которые относятся к смежным профессиям.

Следует отметить, что содержание труда рабочего определяется в значительной мере не только профессиональным разделением труда, но и операционным разделением труда в цехе, на участке в соответствии с принятой организацией производства, вариантами расстановки рабочих в рамках технологического разделения труда применительно к типу производства.

Квалификационное разделение труда в условиях более высокого типа производства приводит к специализации рабочих на выполнении отдельных работ внутри профессии. Они могут иметь новое название, чем и обусловливается появление новых профессий и специальностей.

Освоение рабочим профессии и наращивание им своей профессиональной гибкости происходят различными путями. Отметим основные.

1. Закрепление за рабочим  одной - трех операций и более  на определенный период, часто  весьма значительный по длительности. Этот путь помогает обеспечить более полную загрузку рабочих, их взаимозаменяемость, снизить монотонность и утомляемость труда, повысить производительность.

2. Освоение многообразия  работ различной сложности. Осваивая  работы, относящиеся к разным специальностям в пределах своей профессии, рабочий овладевает всеми тонкостями своей профессии (рабочий-универсал).

3. Освоение смежных  профессий, т.е. профессий непосредственно  связанных с основной. Часто это носит характер освоения функций вспомогательных рабочих (рабочий широкого профиля).

4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с  основной (или прежней), с целью обеспечить взаимозаменяемость работников, возможность их перестановки на вакантные рабочие места.

Таким образом, расширение профиля как в рамках собственной профессии, так и при совмещении профессий, освоение рабочим других профессий и даже видов деятельности предполагают повышение мобильности рабочих, обеспечивают возможность новой расстановки в соответствии с требованиями производства за счет резерва рабочей силы по дефицитным профессиям и специальностям, повышения мотивации труда.

Наличие профессионально мобильной рабочей силы обеспечивает большие возможности оперативного изменения расстановки кадров по рабочим местам, участкам производства, или их ротации.

Видами экономической адаптации персонала являются численная и функциональная. Численная адаптация персонала к потребностям производства включает в себя найм новых рабочих со стороны и оптимизацию численности уже имеющейся рабочей силы на предприятии. Функциональная адаптация предполагает внутрифирменное передвижение кадров. Тогда для отражения полной картины состояния экономической адаптации на предприятии необходимо проводить  анализ внутризаводского движения рабочих в увязке с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых).Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели деятельности предприятия: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д. Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, а период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.

1.3. Показатели  оценки численной и функциональной  адаптации персонала.

Работая с кадрами, руководство ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Поэтому в теории и методологии управления особое внимание заслуживает оценка эффективности показателей. Численная и функциональная адаптация персонала, как разновидности экономической адаптации, имеют свои показатели, которые необходимо оценить.

В качестве показателя оценки численной адаптации персонала выступает оптимизация численности сотрудников предприятия. Под ней понимается определение минимально-необходимого количества сотрудников, обеспечивающего достижение поставленных целей и способствующего эффективной деятельности предприятия. Когда речь идет об оптимизации персонала, в первую очередь подразумевается сокращение численности работников.

Сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше – если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

К проведению оптимизации численности персонала следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд методов по оптимизации численности персонала на предприятии. Выделяют 4 метода оптимизации. Представим их характеристику в виде таблицы [6].

Метод	Суть	Достоинства	Недостатки	Необходимые ресурсы
Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах	Зная перечень бизнес процессов, оценив вклад каждого подразделения, определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы, можно определить профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения поставленных задач и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.	Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.	Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.	Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.
Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса	Определить структуру работы каждой должности, структуру используемых компетенций на каждой должности и привести в соответствие структуру компетенций структуре работы.	Позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение фонда оплаты труда при сохранении продуктивности работы.	1.Необходимы обильные  оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование). 2.Компания не всегда готова затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы. 3.Результатом часто является  решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова. 4.Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.	1.Необходимо проведение  серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена. 2.Необходимо проведение  массового анкетирования.
Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании	Формулируются стратегеобразующие цели компании и определяется вклад каждого подразделения в достижение данных целей. На основе этого определяется пропорциональный состав и фонд оплаты труда каждого подразделения.	1.Ориентация расчета на  стратегеобразующие цели 2.Требует небольших затрат  со стороны компании по организации самого проекта. 3.Формула расчета проста, понятна для сотрудников и  зависит от ежегодного пересмотра целей.	1.Неготовность руководителей высшего уровня к проведению организационно-стратегической сессии; 2.Необходимость обеспечения договоренности о целях и их взвешивания между руководителями высшего уровня; 3.Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.	1.Проведение организационно-стратегической  сессии с топ-менеджерами. 2.При необходимости – проведение тренингов для руководителей по системному управлению. 3.При необходимости – дополнительное анкетирование линейных руководителей.
Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы	Выявляются факторы, которые влияют на вариативность процесса и конечные результаты. На основе этого определяются: границы вариации по каждому параметру; вес параметра; производительность труда сотрудников разной категории при разных отклонениях и вариациях ключевых параметров.	1.Идеальна, когда реальная  ситуация серьезно отличается  от плановой и при этом стоит  вопрос оптимизации численности. 2.Подходит в первую  очередь для структур, параметры  которой не всегда можно четко  контролировать и которые испытывают  высокую зависимость от поставок  сырья и его параметров. 3.Может быть использована для расчета численности при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.	1.Опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб. 2.Требует мониторинга данных параметров. 3.Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.	1.Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных. 2.Руководитель должен  владеть информацией о требуемых  для расчета показателях. 3.Предоставление общих  данных с пояснениями по бизнес-процессам  структуры.

 

На основе анализа оптимизации численности персонала рассчитываются показатели движения кадров:

1. Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.1:

КТ = (У – УЛ)/СЧ*100                             (1.1),

где У – численность уволенных работников; УЛ – численность уволенных работников по причине ликвидации организации, сокращения численности или штата работников; СЧ – списочная численность работников в среднем за период.

Данный коэффициент позволяет оценить процент текучести кадров в/из штата компании и определить складывающуюся ситуации на предприятии. Исходя из этого выделяют естественную и излишнюю текучесть кадров на предприятии.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

2. Коэффициент оборота по приему показывает, какая часть работников принята вновь за период, и рассчитывается по формуле 1.2:

Кп = П/СЧ                                      (1.2),

где П – численность работников, принятых на работу.

3. Коэффициент оборота по увольнению показывает, какая часть работников выбыла за отчетный период, и рассчитывается по формуле 1.3:

Ку = У/СЧ                                        (1.3)

4. Коэффициент восполнения характеризует восполнение работников, выбывших по различным причинам из организации, вновь принятых, и рассчитывается по формуле 1.4:

Кв = П/У                                 (1.4)

Если в результате расчета этот коэффициент больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и, если речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, эта ситуация приводит к увеличению безработицы.

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ производится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (лучше) за ряд лет [18].

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров – это отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент стабильности кадров – это отношение численности работников, проработавших на предприятии более трех лет, к их среднесписочной численности.

Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и степень удовлетворенности работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Таким образом, по результатам анализа показателей, характеризующих движение кадров, определяются подразделения, отличающиеся высокой текучестью кадров, превышением числа уволенных над численностью принятых на работу; дефицитом или избытком персонала в рамках той или иной категории работников; наличием работников, имеющих прогулы и дисциплинарные взыскания.

В тех подразделениях, которые имеют дефицит кадров, укрепление кадрового потенциала производится за счет подразделений, имеющих потенциально избыточный персонал.

Как уже известно, функциональная адаптация персонала предполагает перемещение рабочей силы внутри предприятия. Поэтому в качестве ее основного показателя оценки выступает ротация кадров.

Под ротацией кадров понимается  плановый процесс перемещения работников в структуре предприятия как в рамках одной профессии (должности), так и в группе смежных профессий (должностей).

Ротация кадров предоставляет возможность вырастить опытных работников непосредственно внутри организации. Она нацелена на формирование работников широкого профиля. Это создает основу для должностного карьерного роста и развития потенциала работников [25].

Существует несколько классификаций видов ротации кадров. Представим их в виде таблицы [25].

Критерии классификации	Содержание
В зависимости от траектории движения	1) кольцевая (работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность); 2) безвозвратная (перемещение  происходит без возврата на  свою «стартовую» должность); 3) рокировка (два  работника одного уровня меняются  местами).
В зависимости от частоты (скорости) передвижения	1) годовая; 2) помесячная; 3) ежедневная; 4) ежечасная.
В зависимости от уровня специализации	1) по другой специальности; 2) по смежной  специальности; 3) с изменением  характера работы, но по той  же специальности; 4) без изменения  характера работы.
По целям	1) для подготовки  руководящих кадров; 2) для смены обстановки  людей; 3) для предотвращения  или разрешения конфликтов; 4) для подготовки  специалистов-универсалов; 5) для обеспечения  взаимозаменяемости людей в случае  болезней, отпусков и т. п.; 6) для  поиска  работнику более подходящей должности  при неудовлетворительности результатов  в старой должности; 7) для повышения  степени сплоченности работников  организации, усиления коммуникаций между ними и т. д.
По вертикальному направлению	1) должностной рост; 2) понижение в  должности.
По степени мобильности работников	1) внутриорганизационная; 2) межорганизационная.