Делегирование полномочий и принятия решений

Таблица 2. Классификация  управленческих решений

 

Модели используются для  более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений, которые имеют отношение  к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем  моделируемый объект, и позволяет  руководителю лучше разобраться  в конкретной ситуации и принять  правильное решение. Модель решения  проблем в организации – это, прежде всего, представление ее механизма  управления проблемами.

Основные концептуальные модели управления:

 • Модель «организация-машина».  Согласно этой модели, организация  представляется как безличностный  механизм, в виде многоуровневой  административной иерархии, состоящей  из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между  ее членами. Большое внимание  при этом уделяется единству  командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления.

• Модель «естественной» организации. Она предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не является отрицательным результатом, поскольку  естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

• Организация-община. В  соответствии с это моделью главным  регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным  отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

• Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается  влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

• Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется  роли ожиданий и системы ценностей  членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между  членами организации.

• Институциональная модель. Она предполагает, что функционирование и структура организации формируются  под воздействием институций – традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

• Конфликтная модель. При  использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации  сталкиваются и противодействуют друг с другом противоположные цели и  институции.

В зависимости от того, как  процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных  уровнях, можно выделить четыре модели принятия решений.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая  принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется  всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный  анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации  в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании  быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого  или второго модель может иметь  де разновидности: личности ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность.

Определение проблемы при  этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера  и организации областях.

Анализ данных так же упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.  Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.

Политическая модель организационных  решений обычно отражает желание  членов организации максимально  реализовать в первую очередь  свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе  процесса, исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.

Решение в данном  случае становится функцией распределения  власти в организации и эффективности  политики, используемой различными участниками  процесса.

Процесс принятия решения  требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают  решения, которые сопряжены с  определенными обязательствами  и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей  менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного  результата. Эта неопределенность может  принимать ряд форм и представлять:

• стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
• бинарное решение ("да" или "нет");
• многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
• инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода  к принятию решений - повысить объективность  и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который  заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем  критического исключения, то процесс  принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем  используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

• постановка цели задач;
• установление цели решения;
• разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
• выработка альтернатив;
• сравнение альтернатив;
• определение риска;
• оценка риска (вероятность/серьезность);
• принятие решения.

 

Рис.1. Влияние различных  факторов на качество управленческого  решения

 

Диагностирование сложной  проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся  возможностей их преодоления. К признакам  наличия проблем в организации  относятся:

• низкая прибыль;
• относительно малый сбыт продукции;
• низкая производительность труда и качество продукции;
• чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров.

Выявление этих симптомов  позволяет определить общие проблемы в данной организации.

Для более детального анализа  существующих проблем необходимо собрать  предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей:

• возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации;
• отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом;
• острая конкуренция;
• иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив  или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень  часто непродуманные немедленные  действия приводят к усугублению  данной проблемы. Желательно выявить  максимум возможных действий, которые  помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные  действия по своей эффективности  и реализуемости.

Рассмотрим процесс анализа  альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно  взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась  весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

 

 

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с  теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в  подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения  целесообразно привлекать к его  выработке наибольшее количество сотрудников  организации.

После того, как решение  принято, и начало осуществляться, обязательно  необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для  обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия.         Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся  опыт просчетов и недостатков  в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем  важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек  обладает своей системой оценки, которая  определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к  принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе  ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих  помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные  и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному  воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению  различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто  важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность  видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего  звена. Менеджеры, обладающие такой  способностью, часто являются кандидатами  на повышение по службе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие  делегирования  полномочий

 

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор  труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между  ними конкретные задания. Такую форму  взаимоотношений между начальником  и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько  руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его  подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Руководство и делегирование  — синонимы. Руководитель, не умеющий  или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно  висеть угроза развала работы.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления

Повысить         дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересован-ность работников.

 
Таблица 3. Цели делегирования

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство  работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результат.