Деловая карьера

 

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников  организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и  возможности участвующих в нем  сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность  сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты  для начала управления собственной  карьерой Румянцева З.П., Саломатин  Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2004..

 

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные  профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После  этого ему нужно привести сопоставление  собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и  определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для  реализации этого плана.

 

На данном этапе сотрудник  нуждается в квалифицированной  помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения  собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и  собственного руководителя. Многие организации  проводят специальное тестирование для определения сильных и  слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие  руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

 

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего  от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

 

- успешную работу в  занимаемой должности. Успешное  выполнение должностных обязанностей  является важнейшей предпосылкой  продвижения;

 

- профессиональное и индивидуальное  развитие. Сотрудник должен не  только пользоваться всеми доступными  средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь  приобретенные навыки, знания и  зрелость;

 

- эффективное партнерство  с руководителем. Реализация плана  развития карьеры в огромной  степени зависит от руководителя, который формально и неформально  оценивает работу сотрудника  в занимаемой должности и его  потенциал, является важнейшим  каналом связи между сотрудником  и руководством организации, принимающим  решения о продвижении, располагает  ресурсами, необходимыми для развития  сотрудника;

 

- заметное положение в  организации. Для успешного продвижения  в организации необходимо, чтобы  организация знала о существовании  сотрудника, его достижениях и  возможностях Исключительно важным  в данном случае является успешное  партнерство с отделом человеческих  ресурсов, положительное мнение  которого о потенциале сотрудника  является необходимым условием  успешного развития карьеры Базарова  Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001.

 

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют  все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

 

На практике существует два  основных подхода к аттестации. В  соответствии с одним ее смысл  состоит в контроле за деятельностью  работника и ее оценке, имеющей  следствием поощрение, наказание, продвижение  по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования  работы и самореализации сотрудника.

 

В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными  судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий  прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным  найти его ошибки, пути их преодоления  и решения стоящих перед ним  задач. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

 

Учитывая, что карьера  может быть динамичной, то есть связанной  со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте  и в одной должности путем  профессионального роста, вертикальной - предполагающей должностной рост, и горизонтальной - происходящей в  пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можно рассматривать  с двух позиций: как с точки  зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

 

Успешности или неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положение вещей с личными  целями и притязаниями. Внешняя и  внутренняя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда  создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого  самыми неблагоприятными последствиями.

 

Глава 3. Реализация кадровой политики в ОАО «МТС»

3.1 Характеристика ОАО  "МТС"

 

"Компания МТС образована  в октябре 1993 года ОАО "Московская  городская телефонная сеть" (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими  акционерами как закрытое акционерное  общество. Четырем российским компаниям  принадлежало 53% акций, двум немецким  компаниям -- 47%. В конце 1996 года  АФК "Система" приобрела  пакет у российских держателей  акций, а компания DeTeMobil выкупила  акции компании Siemens.

 

1 марта 2000 года в результате  слияния ЗАО "МТС" и ЗАО  "РТК" было образовано ОАО  "Мобильные ТелеСистемы". 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия  по ценным бумагам РФ зарегистрировала  начальную эмиссию акций ОАО  "МТС". В том же году компания  вышла на мировые фондовые  рынки. С 30 июня 2000 года акции  МТС котируются на Нью-Йоркской  фондовой бирже (в виде американских  депозитарных расписок) под индексом MBT.

 

В январе 2008 года МТС запустила  в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. Таким образом, на сегодня сеть МТС  запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых  у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.

 

Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в  России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовых  операторов в мире по размеру абонентской  базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями  компания обслуживает более 85 миллионов  абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане". www.mts.ru/history

3.2 Исследование структуры  кадровой политики в ОАО "МТС"

Основные цели политики ОАО "МТС" в области управления персоналом:

- обеспечение максимальной  гибкости и адаптивности организационного  управления и управления персоналом;

- комплексное управление  эффективностью персонала;

- комплексное управление  качеством персонала;

- максимальная эффективность  инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «МТС»:

1. Строит взаимоотношения  между работниками и работодателем,  строго соблюдая требования законодательства  Российской Федерации и принцип  социального партнерства, направленный  на достижение согласованных  интересов, социальной стабильности  и общего благосостояния. Руководство  компании проявляет заботу о  своих работниках, отражая искреннее  желание способствовать благополучию  и успеху работников на всех  уровнях, создавая для них конкурентоспособные  условия труда и необходимую  степень уверенности в завтрашнем  дне2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели  перед компанией, её подразделениями  и каждым работником, контролирует  их достижение и определяет  достойное и справедливое вознаграждение  и поощрение в зависимости  от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает  корпоративную культуру, основанную  на общечеловеческих и корпоративных  ценностях. 

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

- Работники - главная ценность  Общества. Именно работники ежедневно  решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие  вопросы. Именно работники ежедневно  создают те самые ценности, которые  мы считаем благополучием нашего  Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и  партнеров.

- Эффективность - от эффективности  труда каждого работника зависит  рост и развитие Общества, уровень  капитализации, рост доходов акционеров  и конкурентоспособность Общества.

- Качество - качество труда  на каждом рабочем месте влияет  на качество предоставляемых  услуг, эффективность бизнес-процессов  и репутацию Общества.

- Ответственность - от  ответственности каждого работника  Общества зависит выполнение  всех взятых обязательств перед  клиентами, партнерами, работниками  и акционерами.

- Доверие - ключевая ценность  Общества, фундамент для достижения  целей и залог успешной командной  работы. Доверие требует получение  результатов, обещанных другим  людям, доверие требует порядочности  в отношениях с людьми, доверие  требует проявления заботы о  благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает  методы и средства управления  персоналом на основе передовых  отечественных и зарубежных достижений  и опыта в этой области, применяя  эти знания в следующих стратегических  направлениях системы управления  персоналом:

- организационное управление;

- планирование в области  управления персоналом;

- подбор, найм и ротация  персонала;

- оценка персонала;

- обучение и развитие  персонала 

- компенсация и мотивация  персонала;

- управление корпоративной  культурой.

5. Улучшает существующую  систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения  работ, анализ и регулирование  функционирования системы управления  персоналом

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа  отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа  списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации  к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении  ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла  бы работать индивидуально. На этом этапе  сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

 

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов ОАО "МТС" сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому  потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям  и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации. В подборе новых  сотрудников в структурные подразделения  принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет  работать новый специалист, и руководство  компании.

 

Регулярное продвижение  персонала в выбранной сфере  деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и  определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры в ОАО «МТС»  обеспечивается правильное взаимодействие организации и работника: с момента  принятия работника в организацию  и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное  продвижения сотрудника по системе  должностей или рабочих мест.

 

Для работника это означает:

· - более высокую степень  удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность  профессионального роста и повышения  уровня жизни 

· - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

 

Организация получает следующие  преимущества:

· - мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда  и снижает текучесть рабочей  силы

· - возможность планировать  профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов 

· - заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников  для продвижения на ключевые должности.

 

Практика планирования карьеры  сочетает личные потребности в своей  карьере с возможностями, доступным  и в данной организации. Регулирование  продвижения - это следствие особого  вида деятельности, связанного с возможностями.Процесс  планирования карьеры персонала  в организации ОАО «МТС» включает выполнение ряда задач:

· - достижение взаимосвязи  целей организации и отдельного сотрудника

· - обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного  сотрудника с целью учета его  специфических потребностей

· - формирование наглядных  и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных  решениях