Деловые игры в подготовке управленческих решений

     Цель  деловых управленческих игр —  приобретение ее участниками профессиональных знаний в области рыночной экономики, практических навыков решения задач.

     Деловая игра как форма профессиональной подготовки и способ принятия управленческих решений позволяет успешно решать следующие задачи:

• стимулировать профессиональный интерес участников к учебному процессу;
• наглядно представлять положение и возможные стратегии поведения организации в различных условиях;
• практически представлять задачи и осваивать некоторые методы производственного менеджмента в деятельности организаций;
• приобретать навыки интеллектуальной конкуренции в осуществлении менеджмента в условиях, максимально приближенных к реальной ситуации.

     Деловые игры должны разрабатываться и реализовываться  с учетом следующих принципов:

• наглядность и простота предоставления моделируемых процессов.

     При подготовке игры авторы стараются ввести в нее максимальное количество реальных элементов экономики. Однако механизм их действия и состав факторов, учитываемых  при подготовке управленческих решений, в деловой игре существенно сокращаются.

• модульный характер игры.

     Деловая игра обычно предусматривает выделение  в ее структуре ряда относительно самостоятельных организационных  и функциональных модулей. В соответствии с принятой технологией игры в  ее составе может быть выделено, например, два организационных модуля:

     - модуль участника, содержащий  весь комплекс расчетов по  практическому менеджменту отдельной  команды, — участника игры;

     -  модуль руководителя игры, содержащий  весь комплекс расчетов по  практическому менеджменту по  всей совокупности участников  игры. Модуль имитирует поведение  компаний в условиях конкуренции  на рынках сбыта продукции,  приобретения ресурсов и т.д.

     Функциональные  модули игры могут имитировать в  рамках отдельного предприятия-участника  отдельные сферы или виды его  деятельности. 

     Модульная структура деловых игр обеспечивает возможность автономной отработки  отдельных элементов в зависимости  от темпов усвоения материала каждым участником или его персональных интересов.

• включенный характер игры в рамках обучающей программы или действий на предприятии системы менеджмента.

     Деловые игры обеспечивают максимальный эффект в условиях, когда они реализуются  в целостной учебной программе, включающей изучение теоретических  аспектов рыночной экономики, проведение практических занятий по отдельным  темам, отработку навыков подготовки и обоснования решений, связанных  с практическим маркетингом, производственной логистикой, выбором и обоснованием организационно-правовых форм компаний. Включенный характер обеспечивает возможность  динамического развития модели игры в учебном процессе.

• компьютерная реализация основных процедур алгоритмов игры.

     Деловая игра должна проектироваться преимущественно  как компьютеризированная технология обучения или принятия решений, предусматривающая  использование специального программного обеспечения.

     Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции  является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит  в моделировании воздействия  принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы  приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно  отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

     Методы  оптимизации управленческих решений  могут дополнять друг друга я  использоваться комплексно при выработке  важных управленческих решений.

     Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит  от информационного обеспечения  менеджмента.

     Во  многих японских компаниях в той  или иной мере использовалась система  принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

     Классическая  процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

     Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

     Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений  «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще. 

3. Виды  деловых игр  (на примере: Деловая игра №1 «Менеджер как субъект управления», Деловая игра № 2 «Аргументация», Деловая игра № 3 «Слалом»)

     В зависимости от целевого назначения различают следующие виды деловых  игр:

• обучающие деловые игры, которые используются в учебном процессе для подготовки профессиональных менеджеров, а также при переподготовке и повышении квалификации руководителей и специалистов компании;
• деловые игры для практического менеджмента, которые используются для коллективной и индивидуальной подготовки управленческих решений с учетом многообразия действующих факторов и возможных вариантов решения проблемы;
• проектные деловые игры, которые используются в процессе организационного проектирования производственных систем на базе комплекса последовательных расчетов с целью обоснования производственной структуры, структуры управления, организационно-правовой формы компании;
• исследовательские деловые игры, которые используются для анализа и исследования поведения организаций или их элементов, функциональных областей деятельности в зависимости от изменения внешних или внутренних условий их функционирования. Исследовательские деловые игры моделируют ситуации в режиме «Что будет, если?…» и позволяют прогнозировать финансовую и производственную ситуацию в организации.

 

Деловая игра №1⁴

     "Менеджер  как субъект управления"

     Продолжительность игры: 4часа

     I. Цель игры

     Основная  цель игровой деятельности – анализ использования рабочего времени  менеджера, выявление важнейших "поглотителей" и путей их устранения. Дополнительно  участникам необходимо произвести расчеты  времени, эффективно используемого  менеджером, и дневных потерь и  обобщить результаты, проанализировав  структуру рабочего времени руководителя.

     II. Техническая подготовка

     Предварительно  для проведения игры необходимо подготовить:

• рабочее место менеджера. Например: письменный прибор, телефон, калькулятор, индивидуальное задание и деловые бумаги и т.д.;
• рабочее место секретаря. Например: папка с деловыми бумагами, телефон, поднос, чайный сервиз и т.д.;
• папку с деловыми бумагами для подчиненного менеджера. Например: квартальный отчет, сведения о поставщиках и т.д.;
• информацию для представителя поставщика с указанием предмета и условий договора (выбор произволен);
• часы для наблюдателей;
• -идентификаторы участников игры;
• таблицы наблюдений по форме табл.2 (2-3шт.), аналитические таблицы по форме табл. 3,4,5 (15шт.).

     III Участники игры  и их функции

     1. Менеджер (начальник отдела фирмы). Выполняет определенный объем работы в ходе игры, по возможности не отвлекаясь на посторонние разговоры, посетителей, телефонные звонки и т.д. В течении рабочего дня он принимает оперативные управленческие решения, выполняет возложенные на него обязанности в соответствии с занимаемой должностью. В качестве индивидуального задания менеджер отвечает на вопросы тестов, решает задачи, предложенные преподавателями. В течении рабочего дня у менеджера заранее запланирована встреча с представителем фирмы-поставщика. Целью переговоров является заключение договора поставки какого-либо товара на взаимовыгодных условиях. В переговорах принимает участие подчиненный-работник отдела, возглавляемого менеджером В ходе игры менеджер может делегировать выполнение отдельных задач подчиненному и секретарю.

     2. Начальник (генеральный директор фирмы). В процессе игры требует по телефону от менеджера представить в кратчайшие сроки отчетные документы. Например, квартальный отчет для подготовки доклада на встречу с акционерами, информацию о конкретном поставщике, интересующимся ходом решения кадрового вопроса в отделе.

     3. Подчиненный менеджера (сотрудник отдела). Докладывает менеджеру о состоянии текущей работы, интересуется ходом решения кадрового вопроса. К своим обязанностям относится безответственно, к докладу не готов, рабочие документы находятся в беспорядке.

     4. Секретарь менеджера. Сообщает ему обо всех телефонных звонках, посетителях, выполняет поручения менеджера, предлагает посетителям кофе. В конце рабочего дня отпрашивается у менеджера по "личному делу" и далее не участвует в игре. Несколько навязчива, иногда отвлекает менеджера от работы.

     5. Коллега менеджера (сотрудник другого отдела). В рабочее время отвлекает менеджера разговорами на посторонние темы (о спорте, о политике, отдыхе и т.д., делится с ним личными проблемами, мешает выполнению работы менеджера.

     6. Представитель фирмы-поставщика. Опаздывает на заранее запланированную с менеджером встречу, долго извиняется и оправдывается, ведет переговоры с менеджером, детально обсуждая условия поставки. В ходе игры может отвлекать менеджера разговорами на посторонние темы.

     7. Клиент (представитель фирмы- потребителя. Приходит на прием к менеджеру без предварительной договоренности с целью предъявить претензии к качеству товара, приобретенного его фирмой несколько дней назад. Пытается получить денежную компенсацию, вернуть товар. Настойчив, безапелляционен.

     8. Жена менеджера отвлекает менеджера от работы телефонными разговорами на бытовые темы (покупки, здоровье детей, и т.д.). Взбалмошна, импульсивна, обидчива, навязчива.

     9. Наблюдатели. Осуществляют хронометраж рабочего дня менеджера, заполняют таблицу учета временных затрат (табл.1)

      IV Порядок проведения  деловой игры

     1. Ведущий преподаватель распределяет  роли между студентами группы. Студента, играющего роль менеджера,  удаляют из аудитории, преподаватель-ассистент  объясняет его задачи.

     2. Ведущий преподаватель конкретизирует  содержание ролей участникам  игры и знакомит их со сценарием.

     3. Второй преподаватель-ассистент  объясняет наблюдателям их функции  и знакомит с правилами ведения  хронометража и заполнения таблиц  наблюдения.

     4. Ассистенты заранее готовят рабочие  места действующих лиц.