Диагностика и моделирование модели организационного поведения

АКАДЕМИЯ  НАРОДНОГО  ХОЗЯЙСТВА  ПРИ  ПРЕЗИДЕНТЕ  РФ ИНСТИТУТ  БИЗНЕСА  И  ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

 

 

ЭКЗАМЕНАЦИОННОЕ ЗАДАНИЕ

 

 

по дисциплине «Организационное поведение »

 

тема: «ДИАГНОСТИКА И МОДЕЛИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫПОЛНИЛИ:     Яна Витальевна Слободюк

  Татьяна Тимофеевна Гречкина

группа МВА  - 29

 

 

 

 

Оглавление

 

1. Визитная карточка Компании

 

2. Стартовая диагностика состояния внутренней среды компании по  предлагаемому алгоритму:

 

1. Описание возможностей развития данной организации.
2. Сильные и слабые стороны внутренней среды компании.
3. Степень комфортности внутренней среды для коллектива на всех иерархических уровнях.
4. Сильные, слабые стороны и эффективность лидера организации.
5. Корпоративная культура в организации. Описание и оценка эффективности.
6. Прогноз состояния организации на 3-5 лет вперед, при условии отсутствия всяческих управленческих действий.
7. Необходимые меры по повышению эффективности управления персоналом.

 

3. Диагностика организационных и индивидуальных поведенческих патологий.

 

4. Диагностика типа бизнес – среды компании.

 

5. Диагностика модели организационного поведения, имеющейся на данный момент в компании.

 

6. Выбор будущей более эффективной МОП в зависимости от динамики бизнес – среды и стратегии компании.

 

7. Идентификация механизмов перевода МОП из имеющегося состояния в желаемое (будущее).

 

8. Определение степени достижения ожидаемых результатов моделирования ОП и оценка эффективности моделирования.

 

 

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Визитная карточка Компании

 

О компании

 

Компания ,  представляет собой вертикально-интегрированный холдинг с полным циклом производства продукции, начиная от закупки сырья до выпуска готовой продукции, которая реализуется через крупнейшую сбытовую сеть, как в России, в размере 50 представительств, расположенных от Черноземья до Дальнего Востока, так и в ближнем зарубежье Украине 11 представительств. Представительства обособлены,  имеют собственное юридическое лицо, структуру и баланс. Представительства сведены в Дивизионы, каждый из которого насчитывает от восьми филиалов. Каждый Дивизион в свою очередь из центрального офиса управляется региональным директором, который ответственный за общую деятельность представительства, а так же его финансовые показатели.  Такой принцип построения собственной сбытовой сети позволяет Компании плотно покрывать территории, работать со средней и мелкой розницей  и тем самым удерживать в продажах своей продукции максимально высокую маржинальную прибыль на рынке Текстиля. Общая численность сотрудников составляет более 5 тыс. человек, в том числе в головном офисе (г. Москва) 150 человек.

Компания организована по принципу финансовой структуры, в основу такой модели положены принципы бюджетного управления финансовыми материальными потоками компании по Центрам Финансовой Ответственности (ЦФО).

 

Цели и задачи такого построения модели предполагают:

 

1. Организацию централизованного управления финансовыми и материальными ресурсами, эффективностью бизнеса на стратегическом и тактическом горизонтах управления на основе единой финансовой структуры компании:

 

• Организация и ведение управленческого учета по элементам финансовой структуры Компании.
• Организация и ведение стратегического и текущего планирования и контроля исполнения планов по элементам финансовой структуры Компании.
• Реализация аналитической функции управления, анализ результатов финансово-хозяйственной и инвестиционной деятельности по элементам финансовой структуры ОАО «Н», оценка перспектив финансового состояния компании.

            Разработка регламентов по организации управления по элементам финансовой     

            структуры.

 

2. Повышение ответственности руководителей и персонала Центров Финансовой Ответственности за результаты финансово-хозяйственной и инвестиционной деятельности, рост мотивации персонала:

 

• Распределение ответственности за выполнение контролируемых объемных и качественных показателей в соответствии с финансовой структурой Компании и организация управления по Центрам Финансовой Ответственности.
• Разработка методики по оценке результатов деятельности руководства и персонала ЦФО.
• Создание эффективной системы стимулирования персонала ЦФО в зависимости от результатов  текущей деятельности и вклада в реализацию целей более высокого уровня.

Перечень бизнес – направлений  и бизнес-функций структурных подразделений Компании

 

№ п/п	Бизнес-направление	Структурное подразделение		Бизнес-функции	Продукт (товар или услуга)
Операционная  деятельность
1.	Производство  и продажа ткани	Дивизион “Ткани”		Закупка сырья и  переработка  на собственных и сторонних производствах. Передача готовой продукции  на продажу в Сбытовые сети. Закупка ткани у сторонних  поставщиков и передача на продажу  в Сбытовые сети.	Товар (ткани)
2.	Производство  и продажа швейных изделий	Дивизион “Швейные изделия”		Закупка сырья и переработка на собственных и сторонних производствах. Передача готовых изделий на продажу в Сбытовые сети.	Товар (швейные изделия)
3.	Перепродажа фурнитуры, шерсти, льна, брезента и др.	Дивизион “Фурнитура”		Закупка фурнитуры, шерсти, льна брезента и др. у сторонних поставщиков и передача на продажу в Сбытовые сети	Товар (фурнитура, шерсть, лен, брезент и др.)
4.	Импорт и  продажа ткани	Дивизион “Импорт”		Закупка импортных тканей и передача их на продажу в Сбытовые сети.	Товар (ткани)
5.	Перепродажа текстильной химии	Департамент “Химия”		Закупка текстильной  химии у сторонних поставщиков  и ее продажа собственному производству и сторонним покупателям.	Товар (сырье – текстильная  химия)
6.	Перепродажа ткани и готовых изделий на Украине	Блок “Украина”	ОПУ- Москва, ОПУ-Мануфактура	Закупка ткани у Дивизиона  “Ткани” и у сторонних поставщиков.	Товар (ткани)
			Филиалы: Днепропетровск, Запорожье, Киев, Винница, Львов, Хмельницкий, Донецк, Одесса, Симферополь, Харьков, Полтава	Продажа ткани через  сбытовую сеть на Украине.	Услуга по продаже  товаров (ткани) конечным целевым потребителям
7.	Оказание услуг  по продаже продукции	Оптовая сбытовая сеть:  Дивизионы: “Дальневосточный”, “Сибирский”, “Уральский”, “Центральный”, “Западный”, “Приволжский”, “Москва”, “Иваново”		Оказание услуги по продаже  товаров через оптовую сбытовую сеть дивизионам: “Ткани”, “Швейные изделия”, “Импорт”, “Фурнитура”.	Услуга по продаже  товаров (см. продуктовую линейку  Альянса) конечным целевым потребителям на внешнем рынке через оптовую  сбытовую сеть
8.	Оказание услуг  по переработке давальческого сырья	Производственные комбинаты		Выполнение работ по переработке для Дивизионов “Ткани”, “Швейные изделия”, «Украина»,	Услуга по переработке  давальческого сырья
9.	Оказание складских  услуг	Тейковская распределительная база		Оказание складских  услуг коммерческим дивизионам.	Услуга по хранению готовой  продукции, предоставляемая коммерческим дивизионам
Финансовая  деятельность
10	Привлечение финансовых ресурсов и их распределение между  ЦФО по трансфертным ценам	Департамент ценных бумаг, департамент по управлению пассивами		Оказание услуги по привлечению  ресурсов для финансирования текущей  и инвестиционной деятельности посредством  размещения облигационных займов и  получения кредитов и займов на внешнем финансовом рынке.	Услуга по привлечению  ресурсов для финансирования текущей  и инвестиционной деятельности
Инвестиционная  деятельность
11.	Управление  портфелем финансовых и капитальных  вложений	Top-менеджмент компании		Оказание услуги по формированию инвестиционной политики компании и принятию управленческих решений по направлениям инвестирования средств.   Оказание услуги по управлению бизнесом Альянса на корпоративном  уровне и принятию ключевых управленческих решений.	Услуга по формированию инвестиционной политики компании и принятию управленческих решений по направлениям инвестирования средств.   Услуга по управлению бизнесом и принятию ключевых управленческих решений.
Обеспечивающие  и управленческие бизнес-процессы
12.	Обеспечение бизнес-деятельности и управление	Финансовый департамент, Департамент Казначейство, Централизованная бухгалтерия,  Планово-экономический  департамент, Аналитический департамент, Департамент информационных технологий, Департамент маркетинга и рекламы, Департамент логистики, Департамент внутреннего аудита, Правовой департамент,  Служба экономической безопасности, Департамент по управлению персоналом, Канцелярия, Административно-хозяйственный департамент		Оказание услуги по выполнению обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов с необходимым качеством и в установленные сроки.	Услуги по выполнению обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов  для функционирования бизнеса Альянса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансовая структура ЦФО центральной административно-хозяйственной единицы «ЦАХ»

 

 

 

Топ менеджмент Компании ведет агрессивную  политику, отжимая тем самым не только возможности рынка, но и удерживая  высокий психологический накал  по вертикали вниз. Компания не клиент ориентирована, основная задача и миссия это доходность. Что в прочем, по мнению управляющих, Компанией вполне позволительно, на растущем рынке и с недостаточно высокой конкуренцией. Компания в настоящие время является лидером на текстильном рынке, хотя в последние 2-3 года появляются все более достойные конкуренты, которые предлагают рынку все более интересные продукты в соотношении цены и качества.

 

Президент Компании, уроженец г. Москвы, фигура влиятельная  со связями во внешних структурах. В 2004г. он пришел в компанию наемным управленцем и уже через короткое время,  стал ее совладельцем. Он отличается прекрасным аналитическим умом (прекрасно разбирается во всех бизнес процессах, при принятии решения зачастую руководствуется аналитикой), стратегическим мышлением и коммерческим чутьем (отслеживает изменения на внешних рынках, решительно принимая управленческие решения). Хорошо разбирается в людях (при выборе кандидатур на должности директоров чаще всего руководствуется собственным мнением,  которое редко его подводило),  харизматичен, держит договоренности и никогда не отступает от своих решений (если выставляет задачу, вне зависимости от уровня контролирует ее до момента исполнения), всегда щедро вознаграждает сотрудников за высокие показатели, поздравляет лично. 

В Компании уважаемая личность, в свое время, лично управлял Компанией и участвовал буквально в жизни каждого из подразделений и направлений Компании. Это позволяло Компании занимать лидирующие позиции на рынке с большим отрывом от основных конкурентов. Немало важным было и то, что в период его правления, «наемный» топ менеджмент не имел возможности лоббировать собственные интересы в развитии и поддержании своих направлений, что в целом положительно сказывалось как на внутреннюю среду, взаимодействие блоков, направлений, так и развития Компании на внешнем рынке. Кроме этого, прямое управление позволяло выявлять слабые места в управлении отдельных направлений и руководителей.  С удивительной легкостью и за короткое время, он мог производить кадровую  диагностику   среди руководителей среднего звена, находить проблемный очаг, который тормозил процессы развития и, не смотря даже на заслуженность, прощаться с ним (таких примеров в компании не мало). В последние 5 лет, К. отошел от прямого управления бизнесом и фактически перепоручил «деюро» ТОп-менеджменту . При этом, К. отличался вспыльчивым характером, способен был менять свое решение в короткие сроки.

 

Много времени и средств в  Компании уделяется обработке данных, аналитике  по всем направлениям, так  в 2006 году была внедрена система «КУБ», над которой трудятся ежедневно группа специалистов и которая позволяет в самых различных формах выстраивать отчетность,  позволяющая динамично в оn-line режиме отслеживать все бизнес процессы в компании от производства до реализации продукции, позже директором департамента управления рысками была внедрена система  «СRM» (персональный анализ дебиторов), такого уровня системы  способствуют  своевременному и более эффективному  управлению:  качественно выставлять задачи, как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах. Не меньше времени уделено в компании и программам мотивации сотрудников, основная мотивационная программа построена на базе МВО (КPI), принцип и задача, которой  управление по целям  MBO (Management by objectives) – системный подход позволяющий сосредоточиться на достижении конкретных целей и получить максимальный результат при имеющихся ресурсах. В общем случае управление по целям обозначает достижение общих целей организации через постановку и прояснение целей каждого сотрудника.   Системным развитием компании занимается М., которая в свое время возглавляла управленческий учет, но уже позже, вошла в совет директоров и занялась администрированием технической базы и описанием процессов (регламентированием, стандартизацией) Компании (1С, КУБ, МВО, система wiki (), другое). Имеет свою свиту и приверженцев ее идей по развитию Компании.  Она постоянно находится в поиске оптимизации процессов, по своей сути новатор.

 

 

 

Не менее значимой фигурой в  Компании является генеральный директор одной из юридических, компаний холдинга, который в Компании уже более10 лет. Он вырос, как говорится из внутренней среды и по вертикали достиг уровня правой руки владельца компании. Официально он генеральный директор одной из юридических фирм холдинга, который отвечает за закупку и переработку сырья, по факту же это личность, которая вхожа и влиятельна во всех направлениях, ему подчинен весь коммерческий блок, производство,  маркетинг,  логистика.   Он прекрасный и беспрекословный исполнитель, всегда и во всем поддерживающий своего «хозяина», не глуп, трудолюбивый, лояльный к компании и пропагандирующий «принципы» компании, которые задают верхи.

 

 За последние 5 лет, К.  отошел от прямого управления Компанией и в течение переходного периода, практически вся власть осела в руках его преданного «слуги». После фактического получения власти И., назовем его так, озадачился выстраиванием собственной структуры внутри имеющейся, он начал создавать собственную преданную ему команду и расставлять по возможности на всех направлениях. Основным критерием отбора, так называемых своих людей, были такие качества, как беспринципность, прислуживание, беспрекословное подчинение, своевременная и качественная информация о происходящем в компании («стукачество», особенно ценилось). С приходом к власти И., незамедлительно прошла чистка кадров, и все взаимодействия в компании начали строиться на базе интриг. Блоки и направления, которые находились в управлении и ответственности  И., незамедлительно получали привилегии и их интересы соблюдались и соблюдаются в первую очередь, а это негативно сказывается на внутренних процессах, принятиях решений.  Не единожды, управленческие решения И., приносили компании убытки или же сдерживали темпы развития. Это касалось как кадровых решений (увольнение сильных личностей), перестановок, так и запуска  коммерческих проектов по новым продуктам, при этом он  умело уходил  от ответственности через увольнение  руководителей проектов, либо перекладывая полностью вину на не готовность сбытовых подразделений к работе с тем или иным продуктам.