Диагностика и моделирование модели организационного поведения

№ пп

Группы факторов внешней среды: указать группу, развить  ее на отдельные факторы и кратко описать их из жизни компании

Сейчас (настоящее  время): указать меру порядка и хаоса в %; сочетания П и X = 100%

В будущем: указать  меру порядка и хаоса в %; сочетания  П и X = 100%

Порядок

Хаос

Порядок

Хаос

1

МАКРОЭКОНОМИЧЕСКАЯ

- колебания   цены на  сырье (формирование  цены на мировом рынке происходит хаотично Высокая зависимость компании от данного фактора, так как влияет на формирование цены для потребителя)

- вступление  в ВТО (увеличит  конкурентную  среду на рынке Текстиля, что  приведет  к снижению прибыльности  по отрасли в целом  и  демпингу цен по отдельным производителям) .

- затянувшийся  финансовый кризис (отразится снижением  покупательской способности по  всем каналам сбыта)

20%

70%

60%

80%

30%

40%

20%

30%

                  35%  (прогноз на 2-3 года)

80%

70%

                 65%          (прогноз на 2-3 года)

2

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ

- изобретение  новых материалов-композитов, способных  заменить хлопка волокно (натуральное  сырье) и превзойти его по  физическим характеристикам.  

10%

90%

25%

75%

3

СОЦИАЛЬНАЯ

- все большее социальное расслоение общества (ежегодное увеличение на 2 млн. людей живущих ниже прожиточного минимума) вымывание среднего класса и разделение потребителей на «бедных» и    « богатых». Таким образом, конъюнктура рынка  смещается к:  дорогому ценовому сегменту (натуральные волокна, от 2,5тыс. руб.) и относительно низкому (синтетическое волокно, от 500 руб.). Средний класс продукта может со временем исчезнуть. Этот фактор на прямую влияет на стратегию Компании. Вследствие, изменений в социуме, необходимо своевременно направить ресурсы на создание продукта, который будет востребован на рынке будущего. Хаос будет нарастать.

40%

60%

30%

70%

4

РЫНОЧНАЯ

(конъюнктурная)

- изменение конъюнктуры  рынка (снижение/увеличение предложений)  происходит при увеличении или  снижении цен на сырье. Прямая зависимость Компании.

- стремительное  развитие сетевого канала.  При  резком ухудшении финансового  положения (нехватка  ликвидности,  ограниченность кредитных ресурсов) сетевой канал наиболее подвержен  риску не платежей за поставленную продукцию, так как в основном развивается за счет привлечения кредитных средств. Компания становится заложником сложных отношений (кабальные договора  со стороны покупателя),  снижение доходности, так как расходы по обеспечению взаимодействия с данным каналом возрастают, длинные отсрочки. Данный канал обслуживается компанией.

35%

25%

65%

75%

35%

40%

65%

60%

5

ДЕМОГРАФИЧЕСКАЯ

- сложная демографическая  обстановка в стране, преобладание  смертности над рождаемостью  и как следствие старение населения. Все это приводит к стагнации в развитии экономики, снижению покупательской способности населения. На данный момент, влияние на компанию низкое, скорее этот фактор будет иметь значение в будущем 20-30 лет.

80%

20%

60%

40%

6

КОНКУРЕНТНАЯ

- развитие существующей конкуренции. Важный фактор, конкурентная среда изменяется (развивается)

- появление новых  конкурентов (иностранных компаний), учитывая вступление Росси в  ВТО. 

- развитие собственных  торговых марок в сетевом канале (увеличение собственных импортных продуктов на полочном пространстве)

70%

70%

60%

30%

30%

40%

50%

50%

30%

50%

50%

70%

7

ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ

-изменение климата, увеличение числа стихийных бедствий (ураганы, наводнения, засухи), все это приводит к непредсказуемым снижениям урожайности хлопка.  Только за 2011 год рост цены на хлопок составил более 80%. Высокая зависимость от урожайности.

30%

70%

30%

70%

МОП  Параметр

Авторитарная

Коллегиальная

Поддерживающая

Развивающая

Опека

Цель

30%

 система компании  регламентирована, много описано  нормативных документов, бизнес  процессов, на данной позиции  заняты люди, попытка стандартизировать  и упорядочить все протекающие процессы в компании

70%

наиболее близко целям компании, руководство отжимает по возможности весь потенциал сотрудников, это отмечено в кейсе, через зону комфортности. Главным является достижение поставленных целей, активное участие в достижении, при этом блюдется управляемость, вседозволенность предоставлена, лишь отдельным персонам.

0% 

0%

0%

Форма

20%

система компании регламентирована, много описано  нормативных документов, бизнес процессов,  попытка стандартизировать и упорядочить все протекающие процессы в компании. Работает не на всех уровнях.

80%

представляет  собой вертикально-интегрированный  холдинг с полным циклом производства продукции, начиная от закупки сырья  до выпуска готовой продукции, которая  реализуется через крупнейшую сбытовую сеть, как в России, в размере 50 представительств, расположенных от Черноземья до Дальнего Востока, так и в ближнем зарубежье Украине 11 представительств. Что предполагает как  централизованное так и децентрализованное управление.

0%

0%

0%

Движущая  сила

10%

(на отдельных  сотрудников  присутствует прямое  давление со стороны руководства)

40%

(с приходом  к власти АИ, незамедлительно  прошла чистка кадров, и все  взаимодействия в компании начали  строиться на базе интриг. Основным критерием отбора, так называемых своих людей, были такие качества, как беспринципность, прислуживание, беспрекословное подчинение, своевременная и качественная информация о происходящем в компании, «стукачество», особенно ценилось)

15%

(мотивация, в кейсе обозначена, как сильная сторона, заточена на мах результативность, менеджмент среднего звена имеют отчасти полномочия, которые позволяют принимать решения и влиять на результат изнутри – прием/увольнение сотрудников, распоряжение ресурсами (товар, бюджет текущих расходов согласованный и утвержденный, маркетинговый и инвестиционный бюджет, другое). Это определяет экспертную власть и веру в профессионализм.

10%

(маркетинг, лицензионные  продукты, дизайнеры, обновление  коллекций, продуктов в целом)

25%

(очень много  политики, которая сопровождается  под ковёрными играми, интригами,  страх потери власти. Социальное  давление выражено высокой долей  серых доходов, отсутствие пакетов  соц. обеспечения)

Устремления управляющего блока

35%

(система компании регламентирована, много описано нормативных документов, бизнес процессов,  попытка стандартизировать и упорядочить все протекающие процессы в компании, конечно, не все получается и работает, но устремления на лицо.) Системным развитием компании занимается С.С., которая в свое время возглавляла управленческий учет, но уже позже, вошла в совет директоров и занялась администрированием технической базы и описанием процессов (регламентированием, стандартизацией) Компании (1С, КУБ, МВО, другое). Этому уделяется много времени и ресурсов, работает команда специалистов.

20%

(система компании  регламентирована, много описано  нормативных документов, бизнес  процессов,  попытка стандартизировать  и упорядочить все протекающие  процессы в компании, конечно,  не все получается и работает, но устремления на лицо. Частичное  обращение к поиску трудовых ресурсов внутри системы. Обычно, происходит, когда необходима срочная смена.

15%

(крупнейшая  сбытовая сеть, как в России, в  размере 50 представительств, расположенных  от Черноземья до Дальнего Востока, так и в ближнем зарубежье Украине 11 представительств).

20%

(крупнейшая  сбытовая сеть, как в России, в  размере 50 представительств, расположенных  от Черноземья до Дальнего  Востока, так и в ближнем  зарубежье Украине 11 представительств – конкурентное преимущество. Развитие системы, через завоевание новых ниш (детство-лицензия), усиление аналитической базы (так же, конкурентное преимущество на сегодняшний день)

10%

(система компании  регламентирована, много описано  нормативных документов, бизнес процессов,  попытка стандартизировать и упорядочить все протекающие процессы в компании, конечно, не все получается и работает, но устремления на лицо. Лояльность и преданность применяется крайне редко)

Устремления людей, организации

5%

(в компании  представлено частично, через обслуживающий  персонал – помощники бухгалтеров,  секретари, курьеры другие)

5%

70%

(оплата выше  рынка, мотивация направлена на  возможность высоких заработков, возможность роста внутри системы)

10%

10%

Тип занятых по Макгрегору

10%

(занятые на  производстве – швеи, упаковщицы, отбраковка, другое)

20%

(продукт-менеджеры,  логисты, менеджеры, сотрудники  центрального и регионального  офисов, обслуживающий персонал)

60%

(система требует  на всех участках по вертикали людей типа Y, управляющие сбытовыми и коммерческими блоками, директора филиалов, руководители направлений в центральном офисе – качество, логистика внутренняя,  вэд,  ноп в регионах, руководитель производства, хранения)

10%

(сотрудники  отдела маркетинга, занимающиеся разработками по продвижению продукта, дизайнеры, возможно сотрудники занимающиеся написанием спец. программ для обработки данных)

0%

Морально-психологический  климат

75%

часто со стороны руководства происходят различные манипуляции с целью как обвинения так и оправдания  провала отдельных проектов, все это определяется близостью к руководству. Многие управленцы и менеджеры среднего звена, боясь потерять место (высокий доход), работают под постоянным психологическим прессингом руководства. Иногда не выдерживают напряжения и пишут заявления об уходе

0%

0%

0%

25%

Основным критерием  отбора для АИ, так называемых своих  людей, есть такие качества, как беспринципность, прислуживание, беспрекословное подчинение, своевременная и качественная информация о происходящем в компании («стукачество», особенно ценится). Они будут находится в теплом психологическом климате

Ответственность

60%

основная ответственность  возлагается на менеджеров среднего звена, топ - менеджеры зачастую уклоняются от ответственности, перекладывая ее на среднее звено

35%

Каждый отдел, департамент несет ответственность  за результат своего подразделения. В случае, возникновения проблем на  пути к достижению найти виновного практически не возможно. Перевод ответственности («обвинить другого»)

5%

Единицы готовы брать ответственность на себя.

0%

0%

Права

90%

Основные права  по принятию решений находятся на уровне топ-менеджмента, внизу минимальные, определены жесткими рамками. Это касается финансирования, ротация или же смена сотрудников (рег.директора, директора представительств)

0%

10%

Возможности в  получении прав по принятию решений  частично спущены на уровень руководителей  направлений

0%

0%

Власть  в целом

0%

100%

Власть сконцентрирована у топ-менеджеров, да и то, не равномерно. Для принятия решения иногда привлекаются специалисты, руководители направлений (нач.отделов, департаментов) в качестве экспертов, как по отдельности, так и коллегиально путем проведения совещаний. По принципу, мы Вас послушали и сами приняли решение.

0%

0%

0%

Способ  выработки решений

0%

0%

100%

Некоторые решения  принимаются на основе интуиции либо прошлого опыта.

0%

0%

Способ  принятия решений в коллективе

75%

Все решения  фактически принимаются либо президентом  компании, либо топ-менеджментом. Зачастую мнение коллектива игнорируется. Спускается директивно, но ответственность остается за исполнителем (менеджерами-среднего звена).

25%

В случае отсутствия какого-либо решения у топ-менеджмента, вопрос выносится на коллегиальное обсуждение с менеджерами среднего звена (руководители направления) у которых так же нет единого решения.

0%

0%

0%

Инициатива  и инновации

0%

0%

100%

Инициатива принимается  при условии, что не идет в разрез с видением руководства и в  мах короткие сроки приносит положительный результат. 

0%

0%

Коммуникации

0%

80%

Основным критерием  отбора, так называемых своих людей, были такие качества, как беспринципность, прислуживание, беспрекословное подчинение, своевременная и качественная информация о происходящем в компании («стукачество», особенно ценилось). С приходом к власти АИ, незамедлительно прошла чистка кадров, и все взаимодействия в компании начали строиться на базе интриг.

20%

Такая коммуникация так частично представлена, это касается отчетных периодов, закрытия балансов, где оценивается работа по средствам аналитики, цифр.

0%

0%

Стиль управления

20%

(занятые на  производстве – швеи, упаковщицы, отбраковка, другие)

40%

В случае отсутствия какого-либо решения у топ-менеджмента, вопрос выносится на коллегиальное обсуждение с менеджерами среднего звена (руководители направления). Возможно принятие решения большинством.

20%

Предоставляется руководителям направлений согласно их функций и зоне ответственности

0%

20%

(с приходом  к власти АИ, незамедлительно прошла чистка кадров, и все взаимодействия в компании начали строиться на базе интриг. Основным критерием отбора, так называемых своих людей, были такие качества, как беспринципность, прислуживание, беспрекословное подчинение, своевременная и качественная информация о происходящем в компании, «стукачество», особенно ценилось)

Система управления

20%

(занятые на  производстве – швеи, упаковщицы, отбраковка, другие)

60%

В случае отсутствия какого-либо решения у топ-менеджмента, вопрос выносится на коллегиальное обсуждение с менеджерами среднего звена (руководители направления). Возможно принятие решения большинством.

0%

20%

(с приходом  к власти АИ, незамедлительно  прошла чистка кадров, и все  взаимодействия в компании начали  строиться на базе интриг. Основным критерием отбора, так называемых своих людей, были такие качества, как беспринципность, прислуживание, беспрекословное подчинение, своевременная и качественная информация о происходящем в компании, «стукачество», особенно ценилось)

Контроль

0%

0%

100%

Контроль возникает  по необходимости: в случае отклонения от ожидаемого результата.

0%

0%

Мотивация людей в организации

0%

0%

100%

В компании представлен  большой диапазон мотиваторов (личностные, идеологические, материальные). При этом большая доля сводится к деньгам, так как мотивация большинства в компании выше рынка.   

0%

0%

Открытость  – закрытость системы

0%

100%

Система открыта, так как взаимодействует с  окружающей средой: сырье, поставщики, покупатели, конкуренты, человеческие ресурсы.

0%

0%

0%

Тип занятых  по матрице

10%

(занятые на  производстве – швеи, упаковщицы, отбраковка, другое)

20%

(продукт-менеджеры,  логисты, менеджеры, сотрудники  центрального и регионального  офисов, обслуживающий персонал)

60%

(система требует  на всех участках по вертикали  людей типа Y, управляющие сбытовыми и коммерческими блоками, директора филиалов, руководители направлений в центральном офисе – качество, логистика внутренняя,  вэд,  ноп в регионах, руководитель производства, хранения)

10%

(сотрудники  отдела маркетинга, занимающиеся  разработками по продвижению  продукта, дизайнеры, возможно сотрудники  занимающиеся написанием спец. программ  для обработки данных)

0%

Сильные стороны  модели

0%

0%

  100%

Возможность привлечения профессионалов в команду,  высокая степень ответственности  за собственную деятельность, поддержка инноваций и инициативы

0%

0%

Слабые стороны  модели

0%

30%

70%

Сложность в  управлении, необходим гибкий контроль и мониторинг, возрастают затраты на поддержание системы.

0%

0%

Разделение  труда

10%

производство

0%

90%

В компании представлены как узкоспециализированные сотрудники (производство, бухгалтерия), так и  универсальные, взаимозаменяемые (водитель, он же менеджер по продажам)

0 %

0%

Качество и  характеристики информации

0%

0%

100%

Качество подачи информации зачастую сопровождается сплетнями  и слухами

0%

Фазы жизненного цикла, на которых применение модели эффективно

0%

0%

100%

Фаза зрелости

0%

0%

№ пп

Будущая МОП

Ожидаемый формат параметра (как это будет в  жизни выглядеть и работать)

Ожидаемый результат  моделирования (к чему приведет изменение  МОП)

Цель

Коллегиальная

Централизованное  управление, единоначалие на всех уровнях, строгое выполнение всех регламентов  на всех уровнях. Инициатива не наказуемая, в рамках компетенций. Поставленные цели будут реализовываться посредством  потенциала и возможностей сотрудников на своем уровне.

Прозрачность  принятия решений, гибкость компании в  рыночных условиях. Ответственности  определены по всей иерархии.

Форма

Поддерживающая

Управление по функциям, в процессе которого каждый функциональный руководитель ведает исполнением определенного круга функций, работ (производственные, технологические, проектные, финансовые, информационные, обеспечивающие).

Каждый занимается своими функциональными обязанностями, что отражается на качестве и своевременности  в принятии решений.

Движущая  сила

Поддерживающая

Четко выстроенная  мотивация на каждом уровне по иерархии. Постановка задач с полной ответственностью на своем участке. На каждом уровне иерархии руководящие должности  занимают компетентные люди (профессионалы). 

 Системный подход позволяющий сосредоточиться на достижении конкретных целей и получить максимальный результат при имеющихся ресурсах.

Устремления управляющего блока

Поддерживающая

 Развитие  стратегического управления. Систематическая  оценка внешней среды и анализ ее влияния на компанию.

Приведет к  своевременной подстройке под изменения  внешней среды, для обеспечения  стабильности и дальнейшего развития компании

Устремления людей, организации

Поддерживающая

Желание учиться, развиваться для получения материальных благ и карьерного роста.

Приведет к  росту доли профессионалов  с  высокой степенью мотивации и  здоровых амбиций.

Тип занятых по Макгрегору

Поддерживающая/ Коллегиальная (70/30)

В холдинге предполагается участие как Y(менеджеры среднего звена, директора, начальники отделов продаж, коммерсанты и т.д.), так и Х (производственный блок, прочие исполнители)

Четкое разделение функционала согласно типу занятых.

Морально-психологический  климат

Поддерживающая

Заряженная энергией и позитивом обстановка  с нацеленностью на результат

Высокая мотивация  участников направленная  на достижение, как общего, так и индивидуального  результата.  Здоровая конкуренция  среди сотрудников.  Повышение  ответственности и самоорганизации  за счет участия в управлении.

Ответственность

Поддерживающая

Четкое распределение  задач и зон ответственности  по подразделениям для достижения общих  целей

Каждый занимается своими функциональными обязанностями, что отражается на качестве и своевременности  в принятии решений. Повышение ответственности и самоорганизации сотрудников.

Права

Коллегиальная

Права сотрудников  равны, полномочия линейные, обеспечение  мин соцпакетом.

Ощущение собственной  значимости   в компании и т.о. повышение самомотивации сотрудников.

Власть  в целом

Поддерживающая

Распределение зон ответственности  по целям  и соответственно власти между руководителями отделов с правом делегирования  части полномочий

Приведет к  четкому пониманию своих полномочий  и более быстрым действиям  на пути к достижению результата.

Способ  выработки решений

Поддерживающая

Параметр данной модели действует в компании сегодня (согласно анализу МОП)

Использование всех способов выработки решений  приведет к более правильным и  действенным решениям в зависимости  от ситуации.

Способ  принятия решений в коллективе

Поддерживающая

Ответственность  согласно функционалу, в процессе которого каждый функциональный руководитель отвечает за результаты деятельности своего подразделения.

 Повышение  и разделение  ответственности  за принятие решений. Как результат качественная и своевременная реализация задач, целей и новых проектов.

Инициатива  и инновации

Поддерживающая

Поддержание здоровых  идей сотрудников, которые принесут выгоды в краткосрочном периоде 

Приведет к  возможности получения выгод  и ощутимой прибыли  для компании в целом в ближайшей перспективе

Коммуникации

Поддерживающая

Создание корпоративного портала с  максимальными возможностями  получения всей необходимой инфо  и обратной связи, система  внутрикорпоративного  общения, а также регулярные совещания по результатам деятельности в целом.

Владение сотрудниками всей необходимой инфо собранной  в одном месте : новости, регламенты и т.д. , что сокращает время  на поиски инфо, а также отвлечение других сотрудников в процессе работы.

Стиль управления

Поддерживающая

Предполагает  распределение функций между  членами группы и распределение  связанной с ними ответственности. Основными принципами организации  деятельности выступают коллегиальность  и поощрение инициативы.

Здоровая психологическая  атмосфера, каждый сотрудник несет ответственность за свой участок, проявление инициативы, отсутствие прямого давления со стороны руководства

Система управления

Поддерживающая

Иерархическая организационная структура с  возможностью штабных полномочий (например, помощь и совет руководителям других подразделений)  и при необходимости делегирования полномочий.

Управление по целям, вариативное в зависимости  от текущей ситуации в данный момент.

Контроль

Поддерживающая

 самоконтроль  в оперативной деятельности, выполнение задач  в KPI, промежуточные совещания по результатам деятельности 

Самостоятельность, ответственность, продуктивность.

Мотивация людей в организации

Поддерживающая

Корректировка  KPI для каждого уровня сотрудников  согласно целям компании. Создание программы нематериальной мотивации.

Высокомотивированные сотрудники, как в материальном плане, так и на психологическом уровне, развитие самомотивации.

Открытость  – закрытость системы

Поддерживающая

Система открыта, готова к изменениям в зависимости  от развития ситуации внешней среды

Своевременное регулирование и изменение структуры  в зависимости от задач и целей  организации

Тип занятых по матрице

Поддерживающая

Выявление скрытых  человеческих ресурсов, правильная расстановка  по структуре, непрерывное обучение и  развитие персонала

Интересы рук-ва и сотрудников совпадают, все  работают на достижение общей  цели. Рост кол-ва сотрудников с потребностью в самообучении и саморазвитии.

Сильные стороны модели

Поддерживающая

Возможность привлечения  профессионалов в команду,  высокая степень ответственности  за собственную деятельность, поддержка инноваций и инициативы

Создание ответственной, высокомотивированной команды сотрудников, достижение поставленных целей, особенно в области экспансии на новые  территории и рынки.

Слабые  стороны модели

Поддерживающая

Неготовность владельца к передачи власти, неготовность сотрудников к ответственности и принятию решений, поглощение времени при принятии решения методом голосования.

При неправильном подходе возможен обратный отток к авторитарной системе.

Разделение  труда

Поддерживающая

В зависимости  от уровня по иерархии  и должностных  обязанностей выделяются как узкие  специалисты (швеи, упаковщики) так и специалисты широкой специализации (управленцы, менеджеры)

Правильное разделение труда приводит  к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области

Качество  и характеристики информации

Авторитарная

Информация на основе фактов, избегание сплетен, интриг

Не даем повода для обсуждения не важной и некорректной информации, все заняты выполнением задач

Фазы  жизненного цикла, на которых применение модели эффективно

Поддерживающая

Будет эффективно работать на стадии 3-захват новых территорий и рынков, а также в фазе зрелости

Данная модель приведет к захвату новых территорий (открытие филиалов), а также увеличение прибыли за счет новизны на базе действующего продукта.

МАТРИЦА KPI

Тип

Задача

Вес

План

Факт

% Вып

План  опл.

Факт  опл.

Откл  опл.

KPI

Объем выручки (оплата), тыс.руб

45.00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

SMA

SMART-задачи, %

35.00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

KPI

Объем продаж, тыс.руб

20.00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

KPI

Доля затрат в объеме отгрузок, %

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

KPI

Распродажа  неликвидов, тыс.руб

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

KPI

Базовая переменная часть, тыс.руб

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

KPI

Критика, тыс.руб

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

KPI

Маржинальная  прибыль, тыс.руб

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

KPI

Финансовый  результат, тыс.руб

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

KPI

Затраты административно-коммерческого  характера, тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

ПРЧ

Поручения

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

MBO

100,00

0,00

0,00

0,00

0,00