Диагностика и моделирование модели организационного поведения

 

При таком управлении, много сил  и энергии уходит на борьбу друг с другом и организацией, что в  свою очередь снижает продуктивность  коллектива в достижении целей компании. Извечная борьба и споры возникают  между сбытом и коммерческим блоком.

 

Взаимодействия внутри компании между  подразделениями регламентированы, прописаны нормативными документами, но зачастую регламенты обходят и их выполнение чаще удел более слабого подразделения. Многие описанные процессы остаются на бумаге, так как не угодны отдельным личностям. На сегодняшний день практически всеми процессами управляет  И., даже если не управляет на прямую, то имеет косвенное, но достаточно сильное влияние. В компании образовался некий треугольник из ТОП менеджмента, которые по ощущениям заботятся в большей степени о своем комфорте и пребывании в компании, нежели о необходимых управленческих изменениях, которые поспособствовали бы выходу компании на новый уровень. Частое отсутствие К. и поверхностная оценка деятельности компании с его стороны (не процессов протекающих внутри среды), приводит к тому, что растет уровень политических игр, происходит деление сотрудников на "своих" и «чужих». Зачастую возникает двойное управление, что усложняет выполнение задач и определение приоритетности их выполнения.

 

 

В настоящее время компания, на мой взгляд, находится в состоянии стагнации. Самый крупный текстильный холдинг России начинает потихоньку теряет свои позиции на рынке. И связано это, прежде всего со стратегическими ошибками руководства, а также нефункциональной, нерыночной и  плохо структурированной  модели управления, принятой на сегодняшний день в организации. Потому как компания давно уже выросла, а управление остаётся всё прежнее – это управление меленькой компанией, живущей одним днём или периодом не больше года.

Слабость и не компетентность кадров занимающих «исторически» высшие позиции, безнаказанность и безответственность  их за не профессиональные действия, не только не способствуют процветанию  Компании, но и влекут к стремительному снижению влияния компании на рынке.

Для того чтобы в существующих, быстроменяющихся условиях рынке, компании оставаться «на плаву», уверенно занимать свою нишу на рынке, да и к тому же прирастать с каждым годом необходимо менять структуру управления компанией, менять топ-менеджеров, потому как мышление их поменять уже не возможно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стартовая диагностика состояния внутренней среды компании

 

Описание возможностей развития данной организации.

 

Компания имеет на сегодняшний день  собственное производство, включающее две фабрики. Это позволяет гибко и своевременно реагировать на потребности (изменения конъюнктуры) рынка, путем выпуска наиболее ликвидных в данный момент групп товаров. 

Географический охват позволяет  говорить о федеральном масштабе компании – 50 представительств в самых крупных городах России, связанные друг с другом, позволяют нам работать с клиентами, вне зависимости от их месторасположения, а также сотрудничать с поставщиками на всей территории РФ.

 

Возможности компании, которые слабо развиты.

Разработка новой высоко конкурентной матрицы товарных групп отвечающим потребностям рынка.  Для этого необходимо, своевременно и непрерывно проводить анализ рыночной и конкурентной среды.

Обучение и развитие персонала. Создание эффективной системы корпоративного обучения,

целью которого является  как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и в увеличении эффективности организации в целом.

Выявление потребности в обучении сотрудников, планирование карьеры сотрудников, формирование кадрового резерва на ключевые должности.

 

 

 

 Сильные и слабые стороны внутренней среды компании.

 

Сильные 

• наличие собственного производства (две собственные фабрики)
• наличие собственной крупнейшей на рынке Текстиля сбытовой сети (50 представительств по России, 11 представительств в Украине)
• мульти продуктовый портфель (обеспечение комплексных заказов)
• наличие лицензионных продуктов (контракты по которым, лицензию на рынке представляет только наша компания)
• сильная аналитическая база (КУБЫ, CRM), которая позволяет динамично в оn-line режиме отслеживать все бизнес процессы в компании от производства до реализации продукции, что способствует  своевременному и более эффективному  управлению:  качественно выставлять задачи, как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.
• мотивация (мотивационная программа построена на базе МВО (КPI), принцип и задача, которой  управление по целям  MBO (Management by objectives) – системный подход позволяющий сосредоточиться на достижении конкретных целей и получить максимальный результат при имеющихся ресурсах. В общем случае управление по целям обозначает достижение общих целей организации через постановку и прояснение целей каждого сотрудника.)

 

 

Слабые

• Отсутствие дополнительных оборотных средств в виде краткосрочных и долгосрочных кредитных ресурсов (Компания ограничена в  получении кредитов)
• Сбои в  поступлении сырья для производства продукции
• Нехватка производственных мощностей для производства продукции в период  высокого сезона продаж (потеря дополнительной прибыли)
• Высокий износ основных средств (морально устаревшее оборудование, требующее частичного или полного обновления), повышенные  расходы на производство единицы продукции
• концентрация управления  производством, коммерцией  и сбытом в одних руках (де-факто), что влияет на качество управления этими направлениями
• отсутствие в компании сильного маркетинга (в данный момент маркетинг в компании посредственный, занимающийся не изучением потребностей рынка, конкурентной среды и других факторов, а лишь поверхностно вопросами продвижения продукта на рынок)
• отсутствие постоянного и качественного анализа конкурентной среды и рынка в целом.
• Постоянное смещение производственных программ по импортным продуктам (высокий дефицит внутри сбытовой сети), бизнес имеет сезонный характер.
• При растущей экспансии сетевого ритейла в регионах, нет стратегического виденья по работе с данным каналом с точки зрения:  линейки продуктового портфеля, обеспечения приемлемого коэффициента товарного запаса для обеспечения заявок, сложность логистики,  квалификации сотрудников, организации продаж через сбытовую сеть
• Отсутствие кадрового резерва, как в центральном офисе, так и на местах в регионах (нет продуманной программы преемственности и роста  высококвалифицированных специалистов) При этом это официальная позиция компании – мы не формируем кадровый резерв.
• Недоработки  HR-службы в сфере внутрикорпоративной коммуникации, отсутствие концепции внутреннего маркетинга
• Недостаток методологической и аналитической работы  в области человеческих ресурсов для прогнозирования ситуации внутри компании и за ее пределами. Что влияет на скорость и качество закрытия вакансий, и ротацию кадров. Отсутствие аттестации сотрудников и системы развития компетенций

 

 

 

 

Описать степень комфортности внутренней среды для коллектива на всех иерархических   

уровнях

 

Топ менеджмент -  высокая степень комфортности (в работе преобладают политические интриги, борьба за сферы влияния, не несут ответственность за провалы по отдельным проектам и бизнес-процессам)

Менеджмент среднего звена (руководители направлений, региональные директора, директора филиалов, начальники отделов)- низкая (высокая ответственность по выполнению поставленных задач, результат любой ценной, как следствие высокая текучесть кадров, работа в постоянном стрессе)

Менеджеры, продукт-менеджеры, бухгалтерия и другие сотрудники  центрального офиса и регионов – умеренная  (давление на категорию исполнителей не высокое, ответственность на уровне личного результата)

 

 

Описать сильные и слабые стороны и эффективность лидера организации

 

Сильные стороны

 

Напористость, решительность, связи

  (президент Компании, назовем его К.Н., фигура влиятельная  со связями во внешних структурах. В 2004г. он пришел в компанию наемным управленцем и уже через короткое время,  стал ее совладельцем.

Аналитический ум, стратегическое мышление, коммерческое чутье 

 Прекрасно разбирается во  всех бизнес процессах, при  принятии решения зачастую руководствуется  аналитикой, отслеживает изменения на внешних рынках, решительно принимает управленческие решения, которые способствуют в короткие сроки получать высокий результат.

Харизматичный лидер

В Компании уважаемая личность, в свое время, К.Н. лично управлял Компанией и участвовал буквально в жизни каждого из подразделений и направлений Компании. Это позволяло Компании занимать лидирующие позиции на рынке с большим отрывом от основных конкурентов. Немало важным было и то, что в период его правления, «наемный» топ менеджмент не имел возможности лоббировать собственные интересы в развитии и поддержании своих направлений, что в целом положительно сказывалось как на внутреннюю среду, взаимодействие блоков, направлений, так и развития Компании на внешнем рынке. Кроме этого, прямое управление позволяло выявлять слабые места в управлении отдельных направлений и руководителей. 

Человек дела, хорошо разбирающийся в кадрах

держит договоренности и никогда не отступает от своих решений, если выставляет задачу, вне зависимости от уровня контролирует ее до момента исполнения.  Как пример, мое трудоустройство в компании длилось 2 года (гражданка другой страны), постоянно находилось множество причин, которые препятствовали моему трудоустройству, когда информация дошла до К.Н., все решения и оформления заняли 3 месяца, при этом ежемесячно он при встрече задавал вопрос, как протекает трудоустройство, нет ли задержек со стороны компании.  Часто лично принимает участие в утверждении кандидатур на должности рег.директоров, принимает на работу по уровню профессиональному, но симпатию предпочтительно отдает честным и порядочным нежели прислужливым.

 

 

 

 

 

 

Слабые стороны

 

Отсутствие выдержки. Может отменить только, что принятое решение. Решение принимаются спонтанно.

 

К.Н. отличался вспыльчивым характером, способен был менять свое решение в короткие сроки.

 

Недальновидность. Узко временное мышление.

 

Не готовность к кардинальным переменам на уровне топ менеджмента компании К.Н., осознавая при этом слабость и не компетентность кадров занимающих высшие позиции в компании (Это одна из самых значительных проблем!).

Топ менеджмент Компании ведет агрессивную  политику, отжимая тем самым не только возможности рынка, но и удерживая  высокий психологический накал  по вертикали вниз. Компания не клиент ориентирована, основная задача и миссия это доходность. Компания в настоящие время является лидером на текстильном рынке, хотя в последние 2-3 года появляются все более достойные конкуренты, которые предлагают рынку все более интересные продукты. Что подчеркивает недальновидность в развитии компании. Недооценка возможностей конкурентов.

 

 

 

 

Описать и оценить эффективность корпоративной культуры организации

 

 

Управление корпоративной  культурой является одной из функций  отдела кадров и маркетинга.

             К инструментам корпоративной культуры относятся:

 

1. Корпоративная этика – документ, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации.
2. Корпоративное издание «Вестник» (информирует о компании, ее задачах, целях, успехах, новостях, услугах), целевое назначение корпоративного издания – формирование лояльности сотрудников к деятельности организации.
3. Кодекс внешнего вида сотрудника – неотъемлемая часть корпоративного поведения, так как впечатление от внешнего вида сотрудника компании  влияет на восприятие клиентами самой компании.
4. Корпоративные мероприятия включают празднование Дня рождения компании, Нового года, 8 Марта, 23 Февраля.

 

Работа ведется слабо, в наличии пара документов отражающие формирование основ имиджа компании и внутрикорпоративных правил. Активная и постоянная работа не ведется.

 

 

 

 

Дать прогноз состояния организации на 3-5 лет вперед, при условии отсутствия всяческих управленческих действий

При условии сохранения конкуренции на уровне сегодняшнего дня, компания сможет существовать,  приносить прибыль.  Рост компании в объеме продаж будет представлен  10-15%  ростом ежегодно в абсолютном выражении (рубль) и снижение до 20-25%  в натуральном выражении (единицах), уменьшение клиентской базы, постоянный отток высококвалифицированных кадров (в первую очередь менеджеров по продажам), в связи с этим отсутствия преемственности на местах в подготовке кадрового резерва.   Ожидание стагнации компании и потери части рынка.

 

 

Описать необходимые меры по повышению эффективности управления персоналом

 

Необходимые шаги по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами и повышению эффективности управления персоналом:

 

1. провести аудит должностных инструкций на предмет компетентности, формализовать должностные обязанности каждого рабочего места, прописать профиль компетенций;
2. разработать и внедрить регламент подбора и отбора кадров, особое внимание уделить  

использованию новых каналов поиска претендентов;

3. рекомендуется создать кадровый резерв и продумать программу преемственности и роста  высококвалифицированных специалистов внутри компании;
4. разработать пакет социальных льгот, социальных гарантий на уровне выше среднерыночного для высококвалифицированных сотрудников;
5. разработать и внедрить программу адаптации новых сотрудников компании;
6. разработать и внедрить оценку эффективности обучения персонала и проведения

корпоративных мероприятий;

7-   проводить опросы сотрудников  с целью измерения их лояльности к компании;

8. выделять инвестиции на обучение руководящих сотрудников, повышение профессионализма

через обучение  рядовых сотрудников на регулярной основе.

 

 

 

 

 

 

 

3. Диагностика организационных и индивидуальных поведенческих патологий.

 

 

Макет №1

Идентификация патологий и формирование программы ликвидации

 

№ пп	Организационные и поведенческие  патологии: название патологии из материалов курса и описание ее из жизни компании	Программа ликвидации и  предупреждения появления патологий: мероприятия в организации	Ожидаемый результат  программы и сроки его получения	Ожидаемые формы сопротивления  и меры по их  нейтрализации
А.	Проявленные и развитые патологии
1.	Организационные патологии (предпосылки ОА)
1.1.	Отсутствие  корпоративной культуры. Определение  миссии, стратегии и целей компании	1.Определить стратегию  и цели компании 2.Довести до сотрудников  компании (внедрить в их сознание) 3.Создать корпоративную культуру, которая отвечает за формирование лояльности и корпоративности сотрудников, построение внутрикорпоративных коммуникаций.	Программа требует длительного внедрения, при этом привнесет неоспоримый вклад в развитие компании. Принципы и задачи корпоративной культуры напрямую связаны с целями организации и имиджем компании.	Цели организации и  отдельных сотрудников могут  расходиться, что повлечет за собой  в процессе перестройки сознания очистить компанию от людей, которые  не готовы принять стратегию и цели компании.
1.2.	Отсутствие  качественной рабочей регламентной базы, которая отражала бы все процессы, протекающие внутри компании, права и ответственности участников процесса.	1.Создать комиссию  по описанию всех процессов  в компании и определении необходимой документации отражающей их протекания. 2.Провести аудит существующей нормативной документации на предмет компетентности и соответствия протекающим процессам в компании. 3. Установить сроки  и приоритетность в описании  и внедрении регламентирующих документов. 4. Установить периодичность  проведения опросов по удовлетворительности  работы того или иного регламента, выявление недоработок, внесение  изменений.    Задача создать функциональную и самостоятельную нормативную  базу. Цель- заставить нормативную базу работать эффективно на Компанию.	Программу можно реализовать  поэтапно в течение 1-1,5 лет. Результат  после внедрения не раньше 6 месяцев.	Регламентирование должно водиться в авторитарной форме. Это  снимет все сопротивления. Главное, что бы это распространялось на все уровни и линейные отделы.
1.3.	Совершенствование системы управления человеческими  ресурсами и повышению эффективности  управления персоналом	1.Провести аудит должностных инструкций на предмет компетентности, формализовать должностные обязанности каждого рабочего места, прописать профиль компетенций; 2.Разработать и внедрить регламент подбора и отбора кадров, особое внимание уделить   использованию новых каналов поиска претендентов; 3.Рекомендуется создать кадровый резерв и продумать программу преемственности и роста  высококвалифицированных специалистов внутри компании; 4.Разработать пакет социальных льгот, социальных гарантий на уровне выше среднерыночного для высококвалифицированных сотрудников; 5.Разработать и внедрить программу адаптации новых сотрудников компании; 6.Разработать и внедрить оценку эффективности обучения персонала и проведения корпоративных мероприятий; 7.Проводить опросы сотрудников  с целью измерения их лояльности к компании; 8.Выделять инвестиции на обучение руководящих сотрудников, повышение профессионализма через обучение  рядовых  сотрудников на регулярной основе.	Данные мероприятия  обеспечат контроль и полноценное управление человеческим ресурсом. Компания не будет испытывать дефицит специалистов и более того укрепит свои позиции на внешнем рынке труда как высокоорганизованная организация, что позволит снизить доходы сотрудникам до уровня рынка (на данный момент зп по многим сотрудникам выше рынка). Кроме этого, снизит текучесть кадров. В нашем случае,  это займет не меньше 2-3лет.	Сопротивления могут возникнуть, на всех уровнять иерархии. Для минимизации сопротивлений, необходимо аудит проводить поэтапно (по слоям), далее делегировать через руководителей, которые успешно прошли аудит.
1.4.	Синдром нарушения внимания. Топ-менеджеры не могут сосредоточиться на одной основной цели, стратегии или проблеме в течение достаточно длительного времени, чтобы решить её.	1.Определить долгосрочные  цели с четкими критериями оценки необходимого результата. 2. Детализация целей,  проблем до необходимого уровня  с указанием сроков исполнения, определение и закрепление ответственных  лиц. 3. Установить сроки  по промежуточному контролю исполнения, с критериями оценки на каждом  этапе. 4. Контроль по исполнению	Данная программа может быть внедрена уже в ближайшие сроки планирования (квартал, год) по целям или же возникновению проблем требующих поэтапного решения. В результате получаем четкую систему исполнения задач на всех этапах иерархии. Позволит выявить слабые звенья и своевременно устранить их на пути достижения цели.	Сопротивления могут возникнуть, на всех уровнять иерархии. Для людей привыкших работать в условиях хаоса и отсутствия ответственности это очень серьезный перелом. Регламентирование должно водиться в авторитарной форме это снизит все попытки непринятия данного изменения.
1.6.	Монополия: наше божественное право. Организация на протяжении длительного времени занимает доминирующее положение в отрасли - либо благодаря естественной монополии, либо благодаря обстоятельствам, ее лидеры начинают мыслить как монополисты. Не умея или не желая мыслить в контексте конкуренции и будучи неспособными, обновить или перестроить бизнес-модель, они превращаются в удобную мишень для нахлынувших конкурентов, которые хотят урвать свой кусок пирога.	1.Создание и укрепление маркетинговой политики. Маркетинг должен стать неким путеводителем в принятии коммерческих решений. Наделить их как правами, так и ответственностью. 2.Систематически следить  за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации 3.анализировать возможности  технического перевооружения производства, повышения уровня подготовки  специалистов 4.создавать необходимые  условия для поддержания и  укрепления интеллектуального потенциала организации, использования матричных структур	Программа требует времени  для реализации от 1 года и поддержки  на протяжении существования компании. Повысит конкурентоспособность компании на рынке, действовать на опережение, мах прибыль.	Цели организации и  отдельных сотрудников могут  расходиться, что повлечет за собой  в процессе перестройки сознания очистить компанию от людей, которые  не готовы принять стратегию и  цели компании.
2.	Поведенческие патологии
2.1.	Часто возникающие конфликты между отделами, рассогласование целей	Необходимо жестко регламентировать все процессы, протекающие в организации, права и ответственности должны быть прозрачны и понятны всем взаимодействующим отделам. В случае возникновения конфликтной ситуации на разрешении ситуации должны работать документы, но не люди. Регламенты и любые другие документы должны распространятся на все уровни должностей без исключений.	Данная программа снизит количество конфликтов и приведет к  росту ответственности на местах. Сроки от 1 года (с учетом аудита и описания всех необходимых документов)	Цели организации и  отдельных сотрудников могут  расходиться, что повлечет за собой  в процессе перестройки сознания очистить компанию от людей, которые  не готовы принять стратегию и  цели компании.