Факторы повышения эффективности руководства в системе менеджмента (на примере ООО «Визит»)

- склонность мыслить стереотипами; вырабатывается стойкая оценка  деловых качеств сотрудника, устойчивый  образ усердного человека, льстеца,  лодыря и т.п. и изменить  такую оценку бывает весьма  трудно.

В психологии уже давно  ведется дискуссия о том, что  определяет личность человека - врожденные психологические особенности или влияние окружающего мира. Несомненно, что воспитание, обучение, вся окружающая среда оказывает существенное влияние на формирование личности. Каждый человек ежедневно играет определенные роли, каждый старается найти в изменчивой ситуации именно ту роль, которая поможет ему лучше приспособиться, адаптироваться к требованиям общества, облегчить контакты с другими людьми. К сожалению, эти роли могут вступать в конфликт между собой, но совершенно очевидно, что человек обязан их глубоко знать и уметь вжиться в каждую из своих ролей.

Несомненно, что каждый человек  обладает не только своим скрытым  генетическим багажом, суммой определенных талантов, склонностей, но и мощным интеллектуальным, духовным потенциалом. [4].

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

А как же быть с биологическими качествами, такими как пол, возраст  и здоровье? Какую роль они играют в карьере менеджера?

ПОЛ. Традиционно исследования в области психологии управления ориентированы на мужчину-руководителя, так как мужчины явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин с детского возраста ориентировано обществом на сравнительно скромный общественный статус - мать, жена, воспитательница детей, помощница мужа. Поэтому до сих пор женщине-руководителю приходится преодолевать дополнительные трудности для достижения успехов. Успех женщин-руководителей приписывают случайности, везению, успех мужчин-руководителей - личным качествам (Р. Ране, США). Учет такого рода стереотипных представлений важен для женщин-руководителей, которым приходится на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли «начальника». Мужчине обычно делать этого не приходится.

Вторая группа факторов проявляется  в большей зависимости настроения и психического состояния женщин от физиологических циклов (беременность, кормление ребенка, менструальный  цикл, климакс). Обремененности естественными  заботами, о семье, в меньшей эмоциональной  уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений  в личностные тона и восприятии сотрудников  сквозь призму симпатий и антипатий. Однозначной оценки этих факторов в  психологии менеджмента нет. Отдельные  авторы, в основном женщины, расценивают  их как способствующие эффективному руководству (Ф. Денмарк, А. Иглн, Б. Джонсон  ценят «мягкость» и «человечность» руководителей-женщин, их превосходство  над мужчинами в понимании  личных проблем сотрудников, приверженность демократическому стилю руководства). Большинство исследователей придерживается противоположной точки зрения: повышенная эмоциональность и личностная ориентация в деловых отношениях действует  как негативный фактор эффективного руководства. Но он может быть нейтрализован, если женщина-руководитель «выработает  у себя высокую устойчивость к  фрустрациям и эмоциональным  всплескам, будет более «толстокожей» (М. Рихтер).

ВОЗРАСТ. Вторым важнейшим биологическим признаком, влияющим на эффективность деятельности менеджера, является возраст. Современная теория менеджмента не может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя. Возраст влияет на эффективность деятельности менеджера: более высокие руководящие посты требуют более зрелого возраста. Некоторые управленческие структуры (армия, госаппарат) четко регламентируют занятие высоких должностей - генералом практически невозможно стать в 20-35 лет. В бизнесе этот фактор регламентирован не столь жестко. Но закономерность занятия высоких постов людьми зрелого возраста существует. В Японии средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности - 63,5 года, в США - 59 лет (Т. Коно). Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность работы руководителя. Главные достоинства молодого руководителя: энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье, хорошая работоспособность. Но они уступают старшим коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале - знаниях специфики организации, хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Там, где слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии деятельности (госслужба), учет стажа и возраста целесообразен. Там, где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией и результаты деятельности достаточно осязаемы (сфера бизнеса), установление возрастных барьеров нецелесообразно.

ЗДОРОВЬЕ - важный фактор эффективного руководства. В теории менеджмента термин понимается широко: включает в себя не только физические, но и психосоциальные критерии. Биологически здоровый организм человека функционирует в оптимальном режиме и адекватно реагирует на изменения в окружающей среде.

Для менеджера - это основное условие повседневной эффективной  деятельности, так как его рабочий  день (14-15 часов) в два раза превышает  физиологические нормы, закрепленные в законодательстве, - 7-8 часов сутки. Кроме того, работа менеджера связана  с высокими эмоциональными нагрузками.    По данным медиков, не менее 50% здоровья человека зависит от образа жизни, 20% приходится на наследственность, 20% - на экологию, 10% - на медицину. Руководители всех рангов относятся к категории работников, страдающих чаще, нежели остальные, серьезными хроническими заболеваниями. По данным медиков, 34% руководителей отягощены сердечнососудистыми болезнями (20% - гипертоники, 14% - болеют ишемической болезнью сердца). В возрасте 40-49 лет показатель гипертонической болезни у руководителей-мужчин превышает 50% обследованных.

Причиной, по общему мнению исследователей, является стресс. Поэтому  уметь противостоять стрессам и повышать стрессоустойчивость - важнейшее необходимое качество менеджера. [5].

 

1.3. Стиль руководства.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения, заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства- привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами.

Авторитарный. Руководитель является сторонником централизации  управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности, и чтобы заставить трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес.

Манерами поведения и  часто даже внешне авторитарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, «сам не шучу и  другим не позволю». Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные начальники, стремящиеся стать «незаменимыми».

Демократический (коллегиальный). Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется  с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия.

При демократическом стиле  управления основная функция руководителя- координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед  начальником. В таких коллективах  редко возникают конфликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж  руководителя.

Либеральный (разрешительный) характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям деятельности. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом – задача не из легких.

Популярна графическая интерпретация  стилей руководства, которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей. [6].

 

 

 

 

Внимание к чел-ку человеку	9							Идеальный
	8		Либеральный
	7
	6
	5			Демократич
	4
	3
	2						Авторитарный
	1

 

 

 

 

 

	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Внимание к производству

 

Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать  конкретный стиль управления как  эталонный было бы ошибкой. Чаще встречаются  смешанные, гибридные стили, нередки  случаи, когда авторитарный по своим  убеждениям начальник внешне ведет  себя весьма демократично, но его решения  давно готовы и ни в чьих рекомендациях  он не нуждается.

1.4. Способы мотивации персонала.

Для того чтобы организация  успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны  люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. А это означает, что таких людей  следует сначала найти на рынке  труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор и ввести в состав организации.

Но этого недостаточно. Ведь можно привлечь к работе в  организации требуемый по количеству и качеству персонал, но высокоэффективной  работы не получить. Чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации, необходимо научиться управлять человеческими  возможностями.

Среди базовых кадровых технологий одной и важнейших выступает  отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация  характеристик нанимающегося с  требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью. На этом этапе происходит система мероприятий, позволяющих раскрыть содержание, характер и профиль должности.

На этом работа с персоналом не заканчивается. Руководителю постоянно  приходится оценивать и совершенствовать работу своих служащих. Оценка личностных качеств позволяет получить информацию о человеке как субъекте социальных отношений с присущими ему характеристиками, необходимыми для совместной деятельности в организации. Наиболее распространенными формами оценки персонала являются аттестация, квалификационный экзамен, мониторинг персонала. Эти формы играют важную роль в управлении. Во-первых, стимулирует работу персонала, во-вторых, способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками. [7].

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга  по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами  таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов  поведения и деятельности каждого  отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для  него характерно наличие отношения  к своим действиям и действиям  окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В  этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных  задач, от чего в большой степени  зависит успех функционирования организации.

На повышение эффективности  управления организацией большое влияния  оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.