Финансовое планирование

Доходная  часть Общества за отчетный период составила 798786,9 т. руб., это на 7,9% больше планируемых показателей. Несмотря на снижение доходов от погрузочно-разгрузочных работ, вызванного снижением общего объема грузопереработки, доходная часть  бюджета выполнена за счет других финансовых и хозяйственных операций.

Соответственно, произошли некоторые изменения  в структуре доходов Общества. Наибольший удельный вес в общем  объеме доходов предприятия занимают доходы от осуществления погрузочно-разгрузочных работ –72,4%, инженерных услуг – 6%, операционные доходы – 22,1, внереализационные доходы – 1,1%.

Расходы предприятия за отчетный период составили 651 065,3 т. руб., что на 57860,4 т. руб. или 9,8% больше запланированных. Данный перерасход вызван непланируемыми расходами по реализации основных фондов и прочих активов, и соответствуют динамике индекса цен в 2000 году.

Сведения  о чистых активах  общества.

Сведения  об использовании фондов ОАО “ВМТП” в 2001 году, сформированных за счет средств чистой прибыли и других источников, представлены в Приложениях №1, 2, 3, чистая прибыль Общества на погашение убытков прошлых лет не направлялась.

Таким образом, следует отметить превышение фактических показателей над плановыми за рассмотренный период. К сожалению, длительность рассмотренного периода не позволяет выявить чётких тенденций динамики показателей, но очевидны предпосылки к дальнейшему улучшению показателей за счёт нахождения оптимальной внутренней дифференциации и благоприятной внешней среды предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Проблемы  и пути совершенствования  финансового планирования  на предприятиях.

  Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

• высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
• незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;
• отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших  предприятиях, как правило, для этого  нет средств, хотя потребность в  финансовом планировании больше, чем  у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются  в привлечении заёмных средств  для обеспечения своей хозяйственной  деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

      Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в  применении планирования:

1)Вновь  созданные частные фирмы. Бурный  процесс накопления капитала  привел к  увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2)Государственные  и бывшие государственные, ныне  приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их  опыт  планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

        Поэтому, как организациям первого  типа, так и государственным и  приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

      Вообще  в российском планировании всегда присутствовал  элемент неоправданного обобщения  частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.

   Анализ  причин недостаточной эффективности  функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

• процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
• планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;
• должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
• нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
• следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
• система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
• обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

      Реализация  этих принципов построения системы  планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

 По  мнению Евгения Емельянова, ведущего  специалиста консультационной фиры  в области финансов, процесс планирования  должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно  бессмысленную акцию.

Есть две  основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех  точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Но самое  главное в стратегическом планировании — ответить на вопрос: «Куда бить будем, ребята?» И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»

Теперь  об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

      Основная  трудность при планировании —  внедрение. План написать не так сложно, но как сделать чтобы он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и  необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей  компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как  раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

      Следующий аспект планирования — возможности  организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще  очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это  уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят  только сильные, крупные компании. Перед  ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую  потребность удовлетворить, надо иметь  серьезную информацию о том, как  развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

      Но  потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются  в одной компании из десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти.

      Но, с другой стороны, большая часть  компаний их уже делает. Если сравнивать с 1994 годом, то прогресс очень значительный.

      И развитие будет происходить в  положительном направлении, тем  более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение:

      Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.