Формирование и развитие организационной культуры предприятия на примере ЗАО «Интрекон»

   Каждому квадранту на рисунке 2 было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, — клан, адхократия, рынок и иерархия.

   

   Рисунок 2. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

 

   В таблице 1 перечислены типы лидерства, критерии эффективности и стратегии качества, наиболее тесно ассоциируемые с каждым из четырех квадрантов.

 
 
 

Таблица 1. Характеристики типов культур

 

   Суммируя  вышесказанное, дадим описание типов  культур.

   Клановая  культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

   Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

   Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, .что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

   Рыночная  культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

 

2. Характеристика  процесса формирование организационной культуры

 

   В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (схема 1).

Схема 1. Составляющие организационной культуры.

 

     Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (Таблица 2).

Таблица 2. Примеры позитивных и негативных ценностей

 

     Действия  и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов  или выполнение порученных заданий, - это наблюдаемые проявления организационной  культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в  целом состояние организационной  культуры, способствует ли она эффективной  работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

     Если  руководство хочет, чтобы работники  исповедовали такие ценности и нормы  поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует  серьезной и целенаправленной работы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры (Схема 2).

1. Выработка миссии и стратегии организации.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение  отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой  не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение  эффективности организации, она  должна поддерживать организационную  стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и  требует глубокого понимания  не только экономики и стратегического  менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Схема 2. Основные этапы формирования организационной культуры.

 

2. Изучение  сложившейся организационной культуры.

Изучение сложившейся  организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует  ответить на два вопроса:  
а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура? 
б) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития? 
Выяснив желательное состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.  
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

• интервью;
• косвенные методы;
• анкетирование;
• изучение устного фольклора;
• изучение документов;
• изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившейся практики управления.

3. Методы формирования и поддержания организационной культуры. 
   По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.
4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
5. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
6. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
7. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
8. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
9. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. 
   

 
 
 
 
 
 

2. ИССЛЕДОВАНИЕ организационной культуры

ЗАО «Интеркон»

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика компании 

ЗАО «Интеркон»

 
 

     ЗАО «Интеркон» предоставляет услуги доступа  в интернет на территории г.Воронежа с 1996 года. Клиентами этой организации являются юридические и физические лица, подключенные по технологиям подключения к сети Интернет посредством волоконно-оптического канала и радиодоступ Wi-Fi и Wi-Max. Интеркон является локальным оператором в городе Воронеже и не является существенным оператором на рынке связи. Занимает 10% рынка предоставляемых услуг доступа в сеть Интернет города Воронежа.

     В настоящее время для предоставления клиентам доступа к сети Интернет по волоконно-оптическому каналу построена  сеть передачи данных. Во всех районах  города оптическим кабелем последовательно  соединены дома по технологии Ethernet. В каждом доме устроены точки доступа, где стоят управляемые коммутаторы  и к ним подключены прямым проводом клиенты-пользователи Интернет.

     Рассмотрим факторы, влияющие на организацию (Схема 3). 

Схема 3. Факторы, влияющие на организацию.

1. Конкуренция. 
   Сейчас в г. Воронеже сложилась очень плотная конкурентная среда в этом сегменте рынка услуг. На некоторых территориях размещения сети присутствуют одновременно 5-6 операторов имеющих примерно равнозначные возможности для привлечения и удержания клиентов. Наряду с этим еще есть большой ресурс потенциальных клиентов, которые по тем или иным причинам не использовали Интернет и не имели этой потребности. Благодаря техническому прогрессу в сфере информационных технологий и распространении Интернет-ресурсов во всех видах жизнедеятельности людей потребности осознаются и, соответственно, растет спрос на их удовлетворение. В условиях жесткой конкуренции и примерно равных возможностей конкурирующих сторон доступность качественных услуг становится одним из главных преимуществ.
2. Сотрудники и владельцы бизнеса. 
   Взаимоотношения сотрудников с владельцами заключаются в проведении различных изменений в организации для повышения эффективности использования ресурсов сети и управляемости. Изменения касаются почти все службы организации, и у сотрудников нарушается привычная последовательность действий, появляются новые функции, а также идут кадровые перестановки. Это всегда является фактором стресса. 
   Конечно, нельзя не упомянуть классический конфликт – владельцы стремятся снизить себестоимость а сотрудники стремятся повысить уровень своей зарплаты.
3. Покупатели. 
   Покупателями услуг Интернет являются юридические и физические лица. Они используют все многообразие рынка для выбора для себя оптимального предложения. Их влияние на деятельность организации очень велико, ведь от их лояльности зависит доходность деятельности. Необходимость постоянной корректировки под внешние факторы рынка обеспечивается гибкостью, которая возможна только в маленькой организации.
4. Поставщики. 
   Интерес поставщиков в увеличении реализации своего продукта/услуги и своевременной их оплате. Наши основные поставщики это поставщики трафика Интернет и арендодатели для размещения ресурсов сети. (Организации владельцы столбов для монтажа оптического кабеля и ТСЖ для размещения коммутаторов в домовладениях).
5. Внешние контролирующие организации. 
   Налоговые органы, бюджетные/внебюджетные фонды, Роскомнадзор, Общество защиты прав потребителей и т.д. Их интересы понятны – надзор и контроль, при обнаружении нарушений санкции и штрафы.