Формирование и развитие трудовых ресурсов

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

 

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ  ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО

СОСТАВА…………………………………………………………..……... 4

 

1.1  Кадровое планирование………………………………………………4

1.2  Набор персонала………………………………………………………5

1.3  Отбор персонала………………………………………………………6

1.4  Определение заработной платы……………………………………...9

 

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ……………………. 12

 

2.1 Некоторые аспекты профессиональной ориентации и адаптации в коллективе……………………………………………………………………… 12

2.2 Обучение персонала………………………………………………..   15

2.3 Оценка результатов  деятельности…………………………………  17

2.4 Подготовка руководящих  кадров…………………………………  19

2.5 Продвижение по службе……………………………………………. 21

2.6 Факторы, влияющие на  работы с персоналом……………………  21

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….. 26

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………. 28

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

 

Проблемы социально-экономических  преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить  задачи, стоящие перед работниками  кадровых служб предприятий. Без  людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под  персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д.

Любая организация создается  для выполнения каких-либо целей  и нуждается в управлении, а  от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания  связей между целями организации  и людьми, которые их выполняют  должен руководитель. На начало 2001 г  в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1 млн. человек  руководит  малым и средним бизнесом. Большинство из них не обучалось специально управлению персоналом. Во всем этом и во многом другом автор видит актуальность темы работы и необходимость исследования этой проблемы.   Учитывая, что управление персоналом включает в себя несколько этапов, таких как:

1.                 Планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2.                 Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.                 Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4.                 Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.                 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.                 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.                 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.                 Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.                 Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ  ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА

 

1.1  Кадровое планирование  

 

Планирование персонала  определяется как «процесс обеспечения  организации необходимым количеством  квалифицированного персонала,  принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

При определении целей  своей организации руководство  должно также определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость  в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит  эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или  же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа (табл. 1.1.1):

1.   Оценка наличных ресурсов.

2.   Оценка будущих потребностей.

3.   Разработка  программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично  начать с оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих  работников.

Планирование  персонала
1. Оценка наличных трудовых  ресурсов		2. Оценка будущих потребностей		3. Разработка программы  по развитию трудовых ресурсов

Табл. 1.1.1 Планирование персонала.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации краткосрочных  и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты,  оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько  методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении  и регистрации всех выполняемых  им задач и действий. Другой метод  предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с  работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться  менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или  опрашивающего.  Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства  последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

 

1.2  Набор персонала

 

Цель набора заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей  силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры 

направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе  своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди  со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии  с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим  работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Компании, принявшие участие  в опросе, пережили этап развития, когда  штат сотрудников комплектовался  за счет родственников, друзей и знакомых.

 

1.3  Отбор персонала

 

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев  выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. (23)

Испытания. Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач,  связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке,  демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,  заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то  последующий посредственный  кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.