Формирование и развитие трудовых ресурсов

Центры оценки – оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.

Одним из побочных явлений субъективного  подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата  к требованиям руководителя и  требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности

данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки  зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность  из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить  большую проблему из-за нежелания  приспособиться к сложившейся корпоративной  культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата  независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий  руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты?  В какой мере объективны данные тестирования?  Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. 

Отсюда следует, что, требуется  четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования  и те, где необходимо применять  психологическое тестирование, наряду с собеседованием.

Технология отбора может быть построена  по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может  быть построена по принципу определения  наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные  технологии будут отличаться объемом  применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование  отказа в приеме на работу по психологическим  или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной  эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки  правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора»  моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Одна из значимых проблем на сегодняшний  день – проблема подбора методик  для психологического тестирования. Часть  методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были  отработаны и применялись  еще 10 лет назад.

Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции  которых будут сводиться к  разработке, подготовке и апробации  конкретных методик для отбора персонала  на конкретные должности и направления  деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для  процедур отбора.

 

 

1.4 Определение  заработной платы. 

 

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения  людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения  о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими  исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны  с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы  организация предоставляет своим  работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что  одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленным получением наличных денег. Исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в «прозападных» компаниях.

Системы оплаты труда, используемые компаниями – респондентами, можно  разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы:  сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. (11) Они базируются на количественных показателях – затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.

Прежде всего отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще (102 случая упоминания против 89). Превышение общего количества упоминаний над количеством компаний, участвовавших в опросе, можно объяснить тем, что компании – респонденты применяют несколько систем оплаты труда в отношении разных категорий сотрудников. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

Табл. 1.4.1 «Оценка респондентами применяемых систем оплаты труда» (в %  от числа использующих).

 

 

    

ПОИСК ПЕРСОНАЛА ПОСРЕДСТВОМ  РЕКОМЕНДА-ЦИЙ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ОЦЕНКА СКОРОСТИ *
	Эффективно	Мало-эффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Работающего персонала	76	9	1	51	7	46
Партнеров по бизнесу	75	13	2	49	11	39
Иное	54	18	9	9	9	9
Друзья, знакомые	0	0	0	0	0	0

 

 

* Сумма по строке каждого  из факторов оценки (эффективность  и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу

Системы оплаты труда, используемые компаниями-респондентами, характеризуются  и другими элементами, представленными  на рис.1.4.1.

Индексируют доходы сотрудников  в соответствии с уровнем инфляции в 21 компании. В 30 компаниях используется валютный эквивалент, что тоже можно  рассматривать, как своеобразную индексацию. Структура заработной платы в  основной части компаний (67 респондентов) выглядит как сочетание постоянной части – оклада и переменной части  – премии.

Выплата премий по окончании каких либо работ, закрытии контрактов, реализации проектов практикуется в 44 компаниях. В 22 компаниях выплачивают премии по итогам какого либо временного периода, как правило совпадающего с отчетным перед налоговыми органами и со сроками уплаты налогов. 6 компаний выплачивают премии, представляющие собой долю прибыли, а не процент от оклада. Еще 10 компаний формируют премии на иных принципах.

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл. 1.4.2 «Оценка респондентами отдельных элементов систем оплаты труда» (в %% от числа использующих)

 

ОПЕРАТОРЫ, ДЕЙСТВУЮ-ЩИЕ НА РЫНКЕ ТРУДА	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ОЦЕНКА СКОРОСТИ *
	Эффективно	Мало-эффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Иное	100	0	100	0	50	50
Рекрутинговые компании	67	14	57	14	29	33
Учебные заведения	67	22	0	50	33	22
Коммерческие биржи	63	13	38	25	13	50
Частные консультанты	33	33	17	17	33	0
Государственная служба занятости	28	60	0	56	24	36
Молодежная биржа труда	24	36	0	48	16	36

 

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно  признается в качестве эффективной  стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем  этапе компании находят самым  целесообразным (по критерию «эффективно-дешево») выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета.

 

 

 

 

 

 

 

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ  РЕСУРСОВ 

 

 

 Когда-то работа с  кадрами заключалась исключительно  в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей  силы обладающей более высокими способностями  и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести  к росту производительности, а  значит и к увеличению ценности людских  ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы  производительность труда рабочих  на сборке возрастает на 10 % без увеличения заводской стоимости изданий  то доход на капитал вложенный организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

 

2.1. Некоторые аспекты  профессиональной ориентации и  адаптации в коллективе 

 

В противоположность стоимости  основных средств ценность людских  ресурсов с годами должна постоянно  возрастать по мере приобретения опыта  и ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре  иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни  адаптируется буквально ко всему  и от того, насколько быстро и  легко пройдет этот период, настолько  большая отдача сил, энергии и  интеллекта будет от человека.  Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть (Текучесть кадров определяется по формуле: число уволенных за определенный промежуток времени делится на среднесписочную численность работников за то же самое время) рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить (8).