Формирование и развитие трудовых ресурсов

Одной из серьезнейших причин текучести  кадров в первое время существования  предприятия является отсутствие или  нехватка у части работников видения  перспектив развития нового предприятия, его потенциальных возможностей, а, следовательно, и собственных  перспектив роста у самих работников. Особенно важен этот фактор в случае со специалистами и управляющими.

 

Уровни адаптации. (8)

1.   Профессиональная адаптация

Это  самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.

Углубляясь в понятие «профессиональная  адаптация», надо помнить, что существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

1)                  Адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;

2)                  адаптация работника к новому месту;

3)                  адаптация работника в новой должности;

4)                  адаптация работника к понижению в должности.

2.   Отношения с руководством.

В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным  и закономерным причинам взаимоотношений между людьми – симпатии и антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста начальника и нового работника.

3. Отношения с коллективом

Знакомство с новым человеком  – это всегда нелегкая задача, тем  более надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть  его жизни. Следовательно, быстрая  адаптация новичка к коллективу и коллектива к новичку будет  выгодна обеим сторонам.

4. Неудовлетворенность  зарплатой.

Один из самых щекотливых моментов собеседования – это вопрос о  зарплате, поэтому скорее его нужно  отнести к руководителю. Нельзя допускать  ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда  человек уже согласился, и вышел  на работу, тут выясняется, что платить  такие деньги администрация не в  состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового работника, и может  послужить и причиной для увольнения.

5.                  Условия работы

Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень  многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить  технические условия работы и  режим организации. Причем сообщить только часы работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни (если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы поощрения сотрудников за подобную работу.

Разобравшись с основными причинами  текучести кадров в адаптационный  период, кадровой службе надо продумать  вопрос о том, на кого возложить обязанности  по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом работы. Подготовить необходимые документы  для ускоренной адаптации; описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен постоянно пересматриваться и  корректироваться с учетом происходящих экономических и финансовых изменений в стране.

К большому сожалению, встречается  еще ряд руководителей, допускающих  одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь  приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в  коллектив и изучит фронт своей  работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в  фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего  кандидата.

Первым шагом к тому, чтобы  сделать труд работника как можно  более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что  организация – это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой  ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает  активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние  могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать  что в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что  кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько  новый сотрудник профессионально  пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и  его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит  реализовывать себя как специалисту  и личности в течение длительного  времени.

 

 

 

 

 

 

 

2.2    Подготовка кадров  

 

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации  при этом заботятся и об общем  качестве трудовых ресурсов. Одним  из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных  и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство  должно также проводить программы  систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию  их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К  сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и  требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические  методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать  к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна  мотивация. Люди должны понимать  цели программы, каким образом  обучение повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно  создать климат, благоприятствующий  обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы. Важным  моментом может оказаться и  создание определенной физической  среды. Некоторые организации  предпочитают проводить обучение  в специальных центрах, а не  в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые  посредством обучения, являются  сложными, то процесс обучения  следует разбить на последовательные  этапы. Участник программы должен  иметь возможность отработать  на практике навыки, приобретенные  на каждом этапе обучения, и  уже только затем двигаться  дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо  обеспечить положительное закрепление  пройденного материала. Это может  происходить в форме похвалы  или признания успехов со стороны  преподавателя, либо, в случае  компьютеризированных современных  систем обучения, в виде непосредственной  обратной связи при правильном  решении задач, предложенных программой.

Изменение среды бизнеса  и применяемых  стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса. 

 

Табл. 3.2.1  Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры» (в % % от числа использующих)

 

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно	Не-эффективно	Дорого	Дешево
Входное обучение (при найме	76	3	8	24	16
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	65	11	46	11	11
Текущее (в рамках должности)	41	2	6	13	11

 

* Сумма по строке каждого  из факторов оценки (эффективность  и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Наиболее эффективным  представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если   говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по эффективности  стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

 

 

 

 

2.3    Оценка результатов деятельности  

 

Следующим шагом после того, как  работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей  работы, будет определение степени  эффективности труда. В этом заключается  цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает  учреждение стандартов и измерение  результатов для определения  отклонения от установленных норм и  при необходимости принятия корректирующих мер.  Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ  признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Оценку персонала обычно разделяют  на оценку соответствия предъявляемым  требованиям (аттестация) и оценку достигнутых  результатов, включая оценку способов их достижения.