Формирование кадровой политики организации ЗАО «Строй-Плюс»

Кадровая политика может реализоваться через кадровую работу. Таким образом, выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа основывается на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных убеждений предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа направлена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения необходимой цели.

Кадровая политика носит  и общий характер, когда затрагивает кадры предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.⁵

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения  направления деятельности в организации, нужно учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1) Управление персоналом  организации:

принцип одинаковой необходимости  достижения индивидуальных и организационных  целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между руководителями и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;

2) Подбор и расстановка персонала:

принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям работника;

принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, которые бы соответствовали требованиям должности;

принцип практических достижений - определяет наличие определенного  уровня опыта, квалификации;

принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения поставленной работы;

3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

принцип конкурсности – основывается на необходимости отбирать кандидатов на конкурсной основе;

принцип ротации – основывается на  необходимости планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

принцип индивидуальной подготовки – основывается на  необходимости подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4) Оценка и аттестация персонала:

принцип отбора показателей  оценки - определяет необходимость  составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость  оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5) Развитие персонала:

принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов  исполнения (для руководителей);

принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии  способности к этому;

6) Мотивация и стимулирование персонала:

принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой  работы - определяет необходимость  наличия эффективной оплаты труда  сотрудников;

принцип соразмерного сочетания  стимулов и санкций - определяет необходимость  конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных  факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Таким образом, основными  принципами формирования кадровой политики являются:

- подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия;

-     баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики;

- обеспеченность работников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;

- согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;

- согласованность решений руководства предприятия вопросов кадровой политики с трудовым коллективом в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.⁶

 

1.3 Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может  быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба может разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которые может использовать руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим  можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы необходимости в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее осуществления.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, существенных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в данном случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к существенному изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы нужно будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство организации предпринимает меры по локализации кризиса, ориентированные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, обычно, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет  средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы необходимости в кадрах, как качественный и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик может  быть принципиальная ориентация на собственный  персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом уровне, можно  прийти и начать работать как с  самой низовой должности, так  и с должности на уровне высшего  руководства. Организация готова принять  на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются  современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение возможно только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.⁷

 

 

 

 

Глава 2. Кадровая политика ЗАО «Строй-Плюс»

                   2.1. Общая характеристика  ЗАО «Строй-Плюс»

Закрытое акционерное общество «Строй-Плюс» создано на основании Устава от 21 августа 2005 года. Основной деятельностью ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинга «Строй-Плюс» является строительство зданий и сооружений.  

Юридический и фактический  адрес:  г. Петровск, ул. Элеваторная,4. 
 На протяжении становления компании наблюдался  значительный рост строительного направления. Объем строительно-монтажных работ увеличился в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом деятельности компании от 80 млн. в 2008 до 1 000 000 000 в 2013 году. Данный процесс потребовал качественно нового подхода в сфере управления бизнесом. Учредители Холдинга  решили выделить строительный бизнес в отдельную структуру. Так в апреле 2007 года в структуре Холдинга была образована Строительная корпорация «Строй-Плюс». 

Реструктуризация направлена в первую очередь на создание бизнес-системы, которая с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам развития Холдинга - быстро и своевременно реагировать на изменения рынка, быть конкурентоспособным и соответствовать современным стандартам качества в строительстве. С другой стороны - развиваться в соответствии с условиями внешней среды. На сегодняшний день Строительная корпорация «Строй-Плюс» - одна из ведущих строительных компаний Петровска. СК «Строй-Плюс» - группа предприятий, оказывающих полный цикл услуг в сфере недвижимости: от создания проекта до послепродажного обслуживания жилья.