Формирование организационной культуры организации » на примере муниципального учреждения администрации Чепецкого сельского поселения

    Ещё  одна опасность, которая связана  с такой корпоративной культурой:  люди могут бояться сообщать  лидеру плохие новости, и тогда  он оказывается изолированным  от реальности. Люди не расположены  спорить с таким лидером или  задавать ему вопросы, а, следовательно,  ставить под сомнение его предположения  или намерения, даже если серьёзные  потенциальные ошибки в его  планах налицо. В такой системе  «приближённые к власти» иногда  безнаказанно нарушают любые  правила, а также могут присваивать  себе особые привилегии, недоступные  более отдалённым от лидера. Те  люди, которые продвигаются наверх, далеко не все самые талантливые.  Работники боятся действовать  без разрешения лидера, что значительно  тормозит возможности развития  и повышения эффективности деятельности  организации.

2) Культура роли (бюрократическая культура) часто является условием «обезвреживания» культуры власти, в которой, как уже было указано, много произвола со стороны сильного лидера. В культуре роли людей награждают не за верность и личную преданность лидеру, а за то, что они чётко следуют правилам. Здесь также ценятся надёжность и постоянство. Результаты изменяются по чётким критериям, и пока люди соответствуют этим стандартам , они могут чувствовать себя в безопасности. Неуверенность и неясность уменьшаются за счёт чётких инструкций, понятных процедур и систем. Организация пытается снизить вероятность злоупотребления властью путём внедрения правил, ограничивающих вышеупомянутую власть. В такой культуре ответственность за разные аспекты определена, что позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть. Эти же методы  снижают вероятность и необходимость принятия самостоятельных решений. В лучшем своём варианте «ролевые» культуры обеспечивают спокойную и планомерную работу. Кроме  того, чёткая структура и её предсказуемость также создают атмосферу защищённости и  безопасности для работников.

   Однако  в организациях с доминирующей  «культурой роли» довольно трудно  что-либо изменить. Особенно серьёзным  недостатком это становится, если среда, в которой функционирует организация, является нестабильной. Организацию иногда просто может «парализовать», так как никто не смеет превысить свой авторитет или отклониться от предусмотренных процедур, если необходимо решить важную проблему, которая не учтена правилами или процедурами. Каждый делает свою работу, но никто не следит за работой компании в целом. Люди редко делают больше того, что требуют  установленные процедуры, а это приводит к тому, что возможности персонала никогда не раскрываются – работы так узко определены и так чётко расписаны, что нельзя двинуться ни на шаг влево или вправо.

    В  итоге  такая культура эффективна  в том случае, когда защищает  людей от произвола отдельных  лиц, а так же формирует условия  для стабильности и отсутствия  конфликтов. Но с другой стороны,  она уменьшает автономию и  возможность творчества людей,  а следовательно, создаёт препятствия  для возможности совместной работы  разных отделов и подразделений.

3)Культура задачи  существует по принципу «сфокусированности на достижениях»- общих или индивидуальных. При наличии в организации такой культуры у работников возникает чувство азарта в связи с возможностью достичь определённых целей, у них появляется уверенность в том, что они работают ради чего-то большего, важного, за гранью частных забот. Они гордятся своей принадлежностью  к этой организации и ёё успехами часто способны управлять собою добровольно и без специальных указаний делать то, что требует ситуация. Правила и процедуры не  используются здесь в качестве препятствия. Люди могут работать много часов подряд, не чувствуя себя при этом обиженными. Сотрудники воспринимают себя как элиту. Такая культура сильна сплочённостью, а эффективность её заключается в том, что требуется мало контроля, и, следовательно, мало контролёров. Это значит, что культура задачи потенциально более прибыльная, чем та, при которой деньги тратятся на контроль  за персоналом. Таланты людей раскрываются максимально. Такая культура способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

    С  другой стороны, она тоже имеет  недостатки. Например, работники могут  быль настолько  убеждёнными  в правоте того, что они делают, что любые средства достижения  целей кажутся им оправданными. Персонал перестаёт считаться  с индивидуальными нуждами и  начинает жертвовать своей личной  жизнью и здоровьем ради работы. Иногда ощущение собственной  уникальности приводит к тому, что люди общаются только друг  с другом и теряют необходимый  контакт с внешним миром, иногда  они готовы сотрудничать только  с собственной группой, а других  воспринимают как соперников. Поскольку  для такой культуры важен дух  сплочённости, критика или разногласия  иногда подавляются. Из-за этого  организация постепенно лишается  способности исправлять собственные   ошибки. Когда люди часто гордятся  своим качеством и своей «особенностью», они часто теряют чувство меры  и тратят лишние средства на  высокий стандарт там, где он  приносит мало отдачи. Это приводит  к ненужным потерям ресурсов  и к крайней мере усталости  людей. 

     Но несмотря на негативные  стороны, это очень эффективный  вид культуры. Работники действительно  вдохновлены  самой «миссией»  компании, а отдача у них гораздо  больше, чем при наличии культур,  которые были рассмотрены ранее.

4) Культура личности  предполагает, что работники испытывают чувства дружбы и тепла друг к другу, ощущают свою ценность и значимость. Так как о них заботятся, они и сами ведут себя более дружелюбно по отношению к клиентам, поставщикам и коллегам. При такой культуре сотрудников признают «своими» посредством разных ритуалов и наград. Они с удовольствием проводят время друг с другом даже в нерабочие часы. От них ожидают самого лучшего, когда случается что-то плохое, работникам предоставляют второй шанс. Подобная культура -  благоприятная среда для работы в команде, так как люди охотно делятся информацией и открыты разным идеям, которые выдвигает любой член команды.  Работники не боятся идти на прямую обратную связь, а это помогает учиться и самой компании. В своих командах коллеги также помогают друг другу, даже если это выходит за пределы их личных обязанностей. Чувство  безопасности  распространяется на другие факторы, и работники ожидают, что организация о них позаботится, даже если это не указано в контракте. В ответ они заботятся и о качестве работы, и о ресурсах, и о репутации организации.

   С другой стороны, такая культура может привести к ситуации, когда работники могут настолько заботиться о гармонии, что будут  иногда избегать необходимой конструктивной конфронтации, а потому не смогут решать важные вопросы. Это значит, что они сосредоточены на поддержании хороших отношений и недостаточно сосредоточены на работе. Из-за такой «доброты» работники начинают избегать самых острых кадровых вопросов  - очень тяжело уволить друга или сделать ему замечание.

    В  организациях с такой культурой  работники иногда избегают твёрдой,  чёткой статистики о своих  достижениях, организация постепенно  превращается в «благотворительную».[3]

 

 

Управление организационной культурой

 

    Управление  культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление  или  ослабление  культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание, или изменение культуры.

    Существует  позиция, что независимо от  той стадии  развития  на  которой

находится организация,  её  высшее  руководство  может  управлять  культурой двумя способами.

    Первый  представляет собой как бы  видение свыше, которое должно  вызывать  энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это  предполагает наличие очевидных и искренних личных  обязательств  лидера  по  отношению  к ценностям, в которые он верит.

    Применение  второго принципа начинается  с другого конца  организации,  с её нижних уровней.  В  данном  случае  большое  внимание  уделяется  деталям реальной  жизни  в  организации.  Менеджеры  должны  отслеживать   по   всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом  управлять культурой организации.

    Известно, что ряд руководителей  уверенно  придерживаются  определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В  такой ситуации они теряют  возможность  влиять  на  культуру  организации.  Отсюда следует, что первый способ может реализоваться  через  публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о  интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется  выступать  в  печати,  по радио и по телевидению как  можно  чаще  с  проповедованием  устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

    Второй  способ требует понимания значения  культуры в повседневной  жизни организации. При этом действенными  средствами  могут  быть  манипулирование символами и вещами материального  мира  организации,  создание  и  выработка образцов  поведения,  введение  шаг   за   шагом   условий   взаимодействия.

   Управление   культурой    предполагает    возможность    через    постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на  подповерхностный уровень  вплоть  до  изменения  базовых  предположений.  Если   каждодневные действия менеджеров в организации находятся  в  соответствии  с  заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно,  способствует  развитию  культуры  и  её усилению.

    Очевидно, что управление организационной  культурой не является  простым делом. Ценностные ориентации должны быть не  только  заявлены,  но  и  стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и  передаваться  на нижние уровни организации во всех своих деталях.

    Управляя  культурой, следует иметь в  виду, что она может служить   своего

рода “клеем”,  скрепляющим  части  организации.  Вместе  с  тем,  необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший  в  мире  “клей”  не  сделает целое  достаточно  крепким.  Унификация  ценностей   и   ежедневная   работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

    Управление  культурой является достаточно  длительным процессом, он  мало похож на  быстрый  ремонт  неисправностей.  Базовые  предположения,  лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении  членов  организации,  невозможно изменить  за  короткий  срок.  Данный  процесс  предусматривает   постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того,  во  что верят  и  что  ценят  в  организации,  неустанное  внимание  как  к   общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям  быта  организации, и, на, правильного планирования всей этой работы.

  Складывающаяся  в течение многих лет организационная   культура является наиболее  стабильным  цементирующим элементом организации.  Однако она также претерпевает  изменения: во-первых, организационная  культура эволюционирует естественным  путём под воздействием изменений,  происходящих во внешней среде;  во-вторых, организационная культура  может быть сознательно изменена  руководством или другой влиятельной  группой сотрудников. Этот процесс  является исключительно сложным  и трудоёмким, требующим незаурядных  лидерских качеств, настойчивости,  терпения, стратегического мышления.[5]

 

 

 

 

2. Анализ организации по 10 элементам

 

Проведём  анализ муниципального учреждения администрации  Чепецкого сельского поселения  по следующим элементам:

    1) цели учреждения;

    2) модель учреждения;

    3) организационная структура;

    4) коммуникации;

    5) мотивация;

    6) оценка результатов труда и  вознаграждение;

    7) изменения в организации и  управление нововведениями;

    8) стиль руководства;

    9) внешняя среда учреждения;

    10) поведенческий маркетинг

1. Цели учреждения

Как у любого муниципального учреждения, у администрации  Чепецкого сельского поселения  существуют определённые цели:

      По  сроку действия:

   - долгосрочные (срок  более 5 лет) – формирование  архивных фондов поселения; осуществление  муниципального лесного контроля  и надзора;

           -  среднесрочные (срок 1-3 года) – программа по коммунальной инфраструктуре (на 2011-2013г.)

           -  краткосрочные (срок до 1 года) – сдача отчёта по бюджету поселения (раз в квартал)