Формирование системы мотивации

Люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.  Универсальные мотивационные воздействия на сотрудников, которые не затрагивают специфику фирмы:

1) премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

2) премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

3) должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

4) работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

5) дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий. [17]

 Социальные  выплаты и услуги также включаются  в оплату труда работника и  могут быть отражены в системе  премирования.

  Премирование работников может осуществляться в разной форме. Это может быть премия, входящая в систему премирования предприятия, или поощрение работодателя помимо официальной системы. Типовыми формами поощрения являются: денежное вознаграждение; увеличение премии хорошим работникам, как правило, каждые полгода; выплата премии за выслугу лет через 5, 10 лет; повышение в должности без изменения заработной платы и др.[5]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ   ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАРТАЛИНСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» КАРТАЛИНСКОГО РАЙОНА ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 Анализ внутренней  среды предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Карталинский хлебокомбинат» находится в Челябинской области, городе Карталы.

Виды деятельности (по кодам ОКВЭД):

 – Производство  пищевых продуктов, включая напитки

 – Производство  хлеба и мучных кондитерских  изделий недлительного хранения 

Тип компании (ОКОГУ): Организации, учрежденные гражданами. Вид собственности: Частная собственность.

Компания ООО "Карталинский хлебокомбинат" зарегистрирована 1 июля 2009 года. Регистрирующая организация – Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №4 по Челябинской области.

Руководитель  компании: Генеральный директор ООО "Карталинский хлебокомбинат» - Бальков  Александр Владимирович.

Адрес ООО «Карталинский  хлебокомбинат»: 457357, Челябинская область, г. Карталы, ул. Пушкина, д. 43.

Дерево целей  предприятия ООО «Карталинский  хлебокомбинат» представлено на рисунке 1 (стр.21).

На предприятии ООО «Карталинский хлебокомбинат» линейно-функциональная схема структуры управления предприятия. Плюсами данной структуры являются:

1) четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

3) четкая система единоначалия – генеральный директор сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.

 

 

 

Общеорганизац.цели

 

 

 

 

 Специфич.цели

 

 

 

Рисунок 1 – Дерево целей предприятия

Структура управления ООО «Карталинский хлебокомбинат» представлена на рисунке 2 (стр. 22).

На предприятии ООО «Карталинский хлебокомбинат» работают всего 64 человека из них 8 человек составляют аппарат управления.

На предприятии ООО «Карталинский хлебокомбинат» имеются следующие работники: 1)Бухгалтер; 2)Финансовый директор; 3)Системный администратор; 4)Механик; 5)Водитель; 6)Инженер; 7)Слесарь по ремонту оборудования; 8)Сварщик; 9)Электрик; 10)Кондитер; 11)Экспедитор; 12)Начальник отдела сбыта; 13)Технолог; 14) Приемосдатчик; 15) Пекарь; 16) Тестовод; 17)Укладчик; 18) Упаковщик; 19) Мастер.

 

 

Рисунок 2 – Структура управления ООО «Карталинский хлебокомбинат»

Предприятие ООО «Карталинский  хлебокомбинат» образовалось сравнительно недавно, в 2009 году. При наборе различных специалистов их уровень квалификации соответствовал требованиям. Поэтому в настоящий момент времени предприятие не нуждается в подготовке и переподготовке управленческих кадров.

На предприятии ООО «Карталинский хлебокомбинат» применяются следующие формы мотивации труда:

 Материальное  денежное стимулирование использует  денежные средства, как стимул. Сюда  относятся оплата по тарифам  и окладам, премии, штрафы и  др. Предмет потребности – деньги. Так же на предприятии присутствует и моральное стимулирование. Морально-психологические стимулы: Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

На предприятии ООО «Карталинский хлебокомбинат» доминирует демократический стиль управления. Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Определение эффективного стиля руководства должно происходить  с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.[4]

 

 

 

 

 

2.2 Анализ внешней  среды предприятия

 

Внешняя среда  предприятия характеризуется:

- взаимосвязанностью  факторов: силой, с которой изменение  одного фактора воздействует  на другие;

- сложностью: числом  и разнообразием факторов, значимым  образом влияющих на организацию;

- подвижностью: относительной скоростью и изменения  среды;

- неопределенностью:  относительным количеством информации  о среде и уверенностью в  ее точности.

Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решение менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру организации.

Внешнее влияние  на предприятие представляют как  совокупность двух основных сфер: среды косвенного воздействия и среды прямого воздействия.

В таблице 1 представлена значимость факторов внешней среды ООО «Карталинский хлебокомбинат».

Таблица 1 – Значимость факторов внешней среды ООО «Карталинский хлебокомбинат»

Группа факторов внешней среды	Значимость факторов ( )
Потребители	4
Поставщики	1
Конкуренты	0
Профсоюзы	0
Законы и  государственные органы	2
НТП	2
Состояние экономики	3
Социокультурные факторы	1
Политические  факторы	1
Международное окружение	0

 

По данным таблицы видим, что наибольшее влияние на развитие предприятия оказывают потребители и состояние экономики. Международное окружение, конкуренты и профсоюзы не оказывают никакого влияния.

Проведем анализ внешней среды ООО «Карталинский хлебокомбинат» последовательно по всем факторам внешней среды прямого и косвенного воздействия.

Таблица 2 – Анализ внешней среды ООО «Карталинский хлебокомбинат»

Группы факторов i	Значимость	Факторы (ij)	Оценка факторов			Сила действия
			- 5	Pij	+ 5	опасности	возможности
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Потребители	4	1.1. Общественные потребности	уменьш.	- 1	увелич.	-4
		1.2. Доходы различных  социальных групп	уменьш.	-1	увелич.	-4
		1.3. Динамика спроса  и предложения	уменьш.	+ 2	увелич.		+ 8
		1.4. Жизненный цикл  спроса	спад	+ 2	стабил		+ 8
2. Поставщики	1	2.1. Цены на факторы  производства	повыс.	+ 1	сниж.		+1
		2.2. Уровень предложения  на рынке рабочей силы	низкий	- 2	высокий	- 2
		2.3. Тарифы на энергоресурсы	повыс.	- 4	сниж.	- 4
		2.4 Ставка процента  по кредитам	повыс	- 3	сниж	- 3
3. Профсоюзы	1	3.1. Активность профсоюзов  в защите прав трудящихся	отсутсв	0	выс.активность		0
4. Законы и  государственные органы	0	4.1. Разделение полномочий  федеральных и региональных органов  власти	Не благоп	0	благоп.
		4.2. Жесткость государственного регулирования экономики	неблагоп	0	благоп
		4.3. Способ действия  и организации предприятия	неблагоп	0	благоп		0
5. Конкуренты	2	5.1. . Интенсивность  конкуренции	низ	+1	выс		+2
		5.2Удовлетворенность  конкурента своим настоящим положением	неудов	- 2	удовл	- 4
		5.3. Уязвимость конкурентов	неуязв	+2	уязв		+4
		5.4. Эффективные ответные  меры со стороны конкурента	агрес. меры	- 1	отсут	- 2
6. НТП	2	6.1. Возможности  новых технологических разработок	уменьш.	- 1	увелич.	-1
		6.2. Темпы обновления технологии	уменьш.	+ 1	увелич.		+ 2
		6.3. Уровень технологии  конкурентов	уменьш	+ 1	увелич.		+2
		6.4. Состояние  системы развития	уменьш.	+ 1	увелич.		+ 2
7. Состояние  экономики	3	7.1. Темпы инфляции	увелич.	- 3	уменьш.	- 9
		7.2. Уровень занятости населения	уменьш.	+1	увелич.		+3
		7.3. Бюджетный баланс	уменьш.	- 2	увелич.	- 6
		7.4. Стабильность курса  рубля	уменьш.	+1	увелич.		+3
8. Социо-культурные  факторы	1	8.1. Условия жизни  различных социальных групп	уменьш	+3	увелич.		+3
		8.2. Имидж организации в обществе	уменьш.	+ 2	увелич.		+ 2
		8.3. Социальная  напряженность в обществе	увелич.	0	уменьш.	0
		8.4. Движение  в защиту прав потребителей	противодд	+3	поддерж		+3
9. Политические  факторы	1	9.1. Льготы и свободные экономические зоны	отсут уменьш.	0	присут увелич.
		9.2. Антимонопольная политика	увелич.	+2	уменьш.		+2
		9.3. Таможенная политика	увелич.	0	уменьш.
		9.4. Инвестиционная политика	уменьш.	+2	увелич.		+2
10. Международное  окружение	0	10.1. Возможности   вызванные деятельностью международных  и региональных организаций	уменьш.	0	увелич.
		10.2. Изменение  валютного курса и политических  решений в странах, выступающих  в роли инвестиционных объектов  или рынков	увелич.	0	уменьш.
		10.3. Зарубежные стратегии защиты или расширения предприятия или отраслей	увелич.	0	уменьш.

 

Сила факторов внутри каждой группы оценивается в  диапазоне от (-5) – сильная опасность, через 0 до (+5) баллов – сильная возможность. Сила воздействия определяется по формуле (1).

 

                                                     (1)

где  - сила воздействия;

       -  значимость i-той группы факторов;

      - оценка силы воздействия.

Итоговая оценка внешних опасностей и возможностей выражается через силу воздействия группы факторов (таблица ).

Воздействие i-той группы факторов Q_ij для возможностей и опасностей определяются по формулам соответственно:

Возможности:

+  (2)

Опасности:

-  (3)

Таблица 3 –  Внешние опасности и возможности

Фактор внешней  среды	Опасности	Возможности
Потребители	-8	+16
Поставщики	-9	+1
Конкуренты	0	0
Профсоюзы	0	0
Законы и  гос. органы	-6	+6
НТП	-2	+6
Состояние экономики	-15	+6
Социокультурные факторы	0	+8
Политические  факторы	0	+4
Международное окружение	0	0

В результате оценки силы воздействия следует, что наибольшие возможности для предприятия  предоставляют такие факторы  как потребители и социокультурные  факторы. Наибольшую опасность представляет фактор состояние экономики.[16]

 

 

2.3 SWOT – анализ

 

Предприятие в своей деятельности придерживается выбранной стратегии, но в рамках этой стратегии возможны различные стратегические решения, учитывающие возможности внешней  и внутренней среды.

SWOT-анализ получил  самое широкое распространение среди существующих методов анализа внутренней и внешней среды организации.