Формирование системы мотивации

 

Заработная  плата каждого работника рассчитывается по формуле:

ЗПi = (Кi  •  ФОТ)/(Кср  •  n) = (Кi/∑Кi)  •  ФОТ (8)

где

ЗПi – размер заработной платы i-го работника, руб.;

Кi – коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;

ФОТ – объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.;

n – численность рабочих;

Кср – средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;

∑Кi – сумма значений Кi по всем работникам.

Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному  уровню и качеству труда. Причем, соотношения  в оплате труда работников различных  категорий (Кi) не являются “точечными”, а установлены в виде “вилок”  с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве. [17]

Такая система  меняет пропорции распределения  ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Конкретные  размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения и состав показателей для расчета Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым “вилки” соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Разработка  сетки соотношений в оплате труда  включает в себя решение таких вопросов: выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников; определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества; обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

При решении  вышеперечисленных задач учитываются  особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

Разработка  сетки соотношений в оплате труда  разного качества является самым  ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал. Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению “точки” в диапазоне установленной «вилки» соотношений. При определении конкретной величины Кi в пределах «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Применять Кi к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде.

При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона «вилок».

Мы рассмотрели  методику, по которой на ООО «Карталинский хлебокомбинат» возможно стимулировать персонал с помощью заработной платы. Можно отметить, что использование бестарифной системы оплаты труда на анализируемом предприятии вполне оправдано и ожидается значительный положительный эффект от ее внедрения.

В формирование нормального психологического климата в коллективе необходимо включить и управление конфликтами в организации. Управленческому персоналу ООО «Карталинский хлебокомбинат» при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункииональные последствия конфликта. Для этого нами рекомендуется использовать следующие методы:

1. ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
2. методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.
3. методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной  культуры, которые должны быть использованы на ООО «Карталинский хлебокомбинат»:.

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".
3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
4. Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.
5. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
6. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Для многих сильным  мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. [17]

Еще одним методом  совершенствования мотивации на ООО «Карталинский хлебокомбинат» считается внедрение социального пакета, представляющего собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника.

В предлагаемый социальный пакет должны входить  следующие моменты:

1. медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении);
2. получение денежных кредитов;
3. льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;
4. повышение квалификации за счет компании;
5. бесплатное питание в офисе;
6. оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Использование в полной мере хотя бы трех первых пунктов, перечисленных выше, оказало бы существенное влияние на ощущение социальной защищенности работников ООО «Карталинский хлебокомбинат». Остальные пункты принесут удовлетворение от самого трудового процесса, а так же подтолкнут к достижению высоких результатов.

Большой популярностью  пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни  отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и  выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных  ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. [14]

 

 

 

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

Оценка эффективности  управления персоналом на предприятии  подразумевает как экономический  так и социальный эффект от внедряемых мероприятий.

Регулярное  совершенствование системы мотивации, улучшений условий труда в  итоге приводит к отлаженности работы предприятия, которая, в свою очередь, оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий применения новых методов мотивации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

1. увеличению объема логистических услуг;
2. улучшение качества предоставляемых услуг;
3. уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;
4. ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная  задача мотивированных рабочих теми или иными стимулами может  заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет  более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования  кадров с учетом приобретенных ими  знаний и навыков.

Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования за счет внедрения предложенных нами мероприятий произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях:

1. количество предоставляемых услуг увеличатся на 20%;
2. удельные издержки снизятся на 5%;
3. качество предоставляемых услуг – снижение брака на 7%;
4. сокращение рабочей силы снизится 1%.

Экономическую эффективность рассчитаем по формуле.

 

                                      (9)

 

где, ПЭ – повышение  эффективности в процентном соотношении;

Впр – увеличение количества предоставляемых услуг, %;

УДиз – снижение удельных издержек, %;

Кпр – повышение  качества предоставляемых услуг, %;

Праб – снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ – увеличение затрат на внедрение предложенных мероприятий.

 

ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5% (10)

 

Таким образом, эффективность работы анализируемого предприятия повысится на 5,5% за 2013 год.

Для оценки социальной эффективности внедряемых мероприятий мы провели опрос (Приложение 1).

Нами был  проведен опрос по предложенной системе  оценок среди сотрудников ООО «Карталинский хлебокомбинат». Основная масса опрошенных положительно оценивает внедрение предложенной системы мотивации: согласны и полностью согласны с предложенными утверждениями соответственно 11 и 7 опрошенных.