Формирование системы мотивации

SWOT-анализ отвечает  на следующие вопросы:

- полноценно  ли использует предприятие внутренние  сильные стороны;

- являются ли  слабые стороны предприятия его  уязвимыми местами в конкурентной борьбе и могут ли они ограничивать использование благоприятных сторон;

- могут ли  внешние благоприятные возможности  дать предприятию шансы на  успех при полноценном использовании  ее потенциала;

- какие потенциальные  внешние угрозы требуют принятия стратегических решений для защиты предприятия.

Технология  анализа предполагает сначала выделение  сил, слабостей, возможностей, угроз, а  затем установление связи между  ними для формулирования дальнейшей стратегии предприятия

С учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними с помощью матрицы SWOT.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны  и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей необходимо рассмотреть и выделить те парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации:

- «СИВ» - использование  сильных сторон;

- «СЛВ» - за  счет появившихся возможностей  преодолеть имеющиеся в организации  слабости;

- «СИУ» - использовать  силу организации для устранения угрозы;

- «СЛУ» - выбрать  стратегию, способствующую избавлению  от слабости и предотвращения  угрозы.

Рассмотрим SWOT-анализ ООО «Карталинский хлебокомбинат», представленный в таблице 4 (стр. 30).

По данным, полученным в ходе проведения  SWOT-анализа, можно сказать, что предприятие имеет  свои внутренние трудности и внешние угрозы, но с помощью имеющегося потенциала, вполне способно преодолеть все негативные моменты и продолжать успешно функционировать. [4]

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4 – SWOT-анализ ООО «Карталинский хлебокомбинат»

Внешние факторы               Внутренние  факторы	Возможности   1.Возможность расширения производства 2. Отсутствие конкурентов 3. Устойчивые связи с оптовыми покупателями	Угрозы   1.Возможность трудностей с подбором персонала
Сильные стороны 1.Высокое качество продукции 2.Возможность  расширения производства 3. Широкий ассортимент продукции 4. Лидирующее  положение по производству продукции в районе, отсутствие конкурентов	ПОЛЕ СИВ 1. Заключение долго-срочных договоров с оптовыми покупателями 2.Поддержание качества на высоком уровне 3. Создание новых видов продукции	ПОЛЕ СИУ 1.Поддержание  высокого качества продукции 2.Увеличение  объемов выпуска продукции 3. Привлечение работников на предприятие своим лидирующим положением
Слабые стороны 1.Слабо развита система мотивации труда работников предприятия 2.Слабый маркетинг	ПОЛЕ СЛВ 1. Разработка и проведение мероприятий по продвижению продукции 2.Создание службы  маркетинга	ПОЛЕ СЛУ 1.Разработка мероприятий по улучшению системы мотивации труда 2. Разработка маркетинговой стратегии

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ  ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАРТАЛИНСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» КАРТАЛИНСКОГО РАЙОНА ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ

3.1Основные направления совершенствования системы мотивации труда на предприятии

 

Можно предложить следующие основные направления  развития системы стимулирования персонала  на ООО «Карталинский хлебокомбинат»:

1. применение новых стимулирующих форм оплаты труда 
2. совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;
3. развитие системы управления деловой карьерой;
4. привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;
5. информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения  производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;
6. расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. [6]

Таким образом, план совершенствования системы  мотивации персоналом будет выглядеть  следующим образом (ст. табл. 5, стр.32).

 

 

 

 

 

Таблица 5 – Пути решения поставленных проблем

№	Проблема	Способы решения	Примерная дата выполнения
1	Высокая текучесть  кадров	Создание системы  материального стимулирования с  учетом квалификационных групп	Третий квартал 2013 г.
2	Проблемы при  создании согласованной команды.	Формирование  организационной культуры на предприятии	Второй квартал 2013 г.
3	Низкий уровень  исполнительской дисциплины.	Формирование  организационно культуры на предприятии	Второй квартал 2013 г.
4	Отсутствие  инициативы сотрудников в улучшении  деятельности предприятия.	Внедрение расширенного социального пакета	Четвертый квартал 2013 г.

1. Основной из  причины возникновения проблем  в управлении персоналом на  ООО «Карталинский хлебокомбинат» является неудовлетворенность сотрудников своей заработной платой. Поэтому усиление материального стимулирования работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

2. Вторым предложением  является предложение по формированию  организационной культуры на  предприятии, так как очень  важным условием успешности такой  стратегии стимулирования служит  открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. На наш взгляд, это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

3. Еще одним  методом совершенствования мотивации  на ООО «Карталинский хлебокомбинат» является внедрение социального пакета, представляющего собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. [12]

 

 

2. Методика оценки  эффективности предложенных мероприятий

 

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать  мифу о выгодности дешевого труда. Так  называемый дешевый труд дорого обходится  как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит  неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная  миссия менеджера по персоналу заключается  в частности и в том, чтобы  за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.[8]

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать  следующим общим правилам:

1. Система компенсации  должна ориентировать работника  на достижение нужного предприятию  результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации  должна сочетать в себе жесткость  правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система  компенсации, с одной стороны  не должна ухудшать положение  сотрудников в материальном плане,  наоборот, при разработке и внедрении  новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение  системы компенсации должно сопровождаться  продуманным механизмом информирования  работников о новых правилах  денежного вознаграждения, постоянным  мониторингом эффективности компенсационного  пакета.[13]

Плановый фонд оплаты труда – это вся сумма  средств, выделяемых для оплаты труда  работников в планируемом периоде.

Планирование  фонда основной зарплаты определяется нормативным методом, используя  формулу:

ФОТ_п = ФОТ_б  • (100 + Н∆ • ∆V) / 100 (4)

где ФОТ_б – базовый фонд оплаты труда, руб.;

Н∆ - норматив прироста исходного фонда основной оплаты за каждый процент прироста объема продукции, %;

∆V – прирост продукции,  %.

Норматив прироста фонда основной оплаты на каждый процент  прироста объема произведенной продукции рассчитывается по следующей формуле:

Н∆ = (((100 +∆V) • (100 + ∆ПТ • Кс)/(100+∆ПТ))-100)/ ∆V (5)

где ∆V – прирост объема производства, %;

∆_ПТ – планируемый прирост производительности труда,  %;

К_с – планируемое соотношение прироста средней заработной платы на каждый процент прироста производительности труда.

Прирост объема производства определяется по формуле:

∆V = (Vп • 100/Vб) – 100 (6)

где Vп – планируемый объем производства, руб.;

Vб – базовый объем производства, руб.

Планируемый прирост производительности труда определяется по формуле:

∆ПТ = (ПТп • 100/ПТб) – 100 (7)

где ПТп – планируемая производительность труда;

ПТб – базовая производительность труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам  достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. Так, на ООО «Карталинский хлебокомбинат»  в качестве варианта совершенствования стимулирования труда, может быть введена бестарифная система оплаты труда. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ, Кi); фактически отработанного времени.

Квалификационный  уровень работника предприятия  устанавливается всем членам трудового  коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.

Для каждой из групп  устанавливается свой квалификационный уровень. Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Таблица 6 –  Квалификационные группы работников ООО «Карталинский хлебокомбинат»

Должность	Квалификационная  группа
Руководитель  предприятия, заместители	VII
Ведущие специалисты	VI
Водители со сроком вождения более 10 лет	V
Водители со сроком вождения 5-10 лет	IV
Водители со сроком вождения менее 5 лет	III
Специалисты и  рабочие	II
Неквалифицированные рабочие	I