Функция мотивации и её реализация (на примере СПК “Щомыслица”)

Нематериальные  методы стимулирования труда.

Нематериальные  стимулы очень многообразны и  делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.[21]

Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с  их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы  к труду связаны с потребностями  человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание  подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных  докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание  выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. 

К моральным  стимулам относятся похвала и  критика.

Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни  человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому  комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. [4]

Между материальными  и нематериальными стимулами  существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом  в первой главе были выявлены понятия  и сущность мотивации и стимулирования труда  персонала, а также рассмотрены  основные теории мотивации персонала. Были определены основные методы стимулирования труда на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И  СТИМУЛИРОВАНИИ ТРУДА В СПК  «ЩОМЫСЛИЦА»

2.1 Характеристика предприятия  и его организационная структура

Сельскохозяйственный  производственный кооператив «Щомыслица», частной формы собственности, Минского района расположен на юго-западной стороне района в 5 километрах от г. Минска. В направлении с северо-запада на юго-восток территорию хозяйства пересекает река Птич.  Землепользования  СПК «Щомыслица»  относится к умерено теплому району, особенностями которого являются относительно жаркое лето и холодная зима. Рельеф территории данного хозяйства в основном представляет равнина.

Хозяйство образовалось в 1930 году на базе двух мелких хозяйств. И укрупнялось  в 1975 году  за счет присоединения одной бригады из колхоза им. Дзержинского, в конце 2003 года при реорганизации РУП Э/Б «Курасовщина» и в 2010 году путем присоединения как имущественного комплекса РУСП «Лошица».

Административным и хозяйственным  центром СПК является деревня  Щомыслица. УНН 600041916.

С января 1995 года хозяйством руководит Тишков Василий Иванович, с высшим образованием по специальности  агроном.

За хозяйством закреплено 4523 га земли из них 3898 га сельскохозяйственных угодий, в том числе 3418 га пашни. Сельскохозяйственные угодья оценены в 39,3 балла, пашня – 40 баллов.

В хозяйстве  работает 232 человек, в том числе 216 человек занятых в сельскохозяйственном производстве. Численность руководящих работников и специалистов – 49 человек, которые,  имеют высшее и средне-специальное образование.

Организационная структура  хозяйства представлена:

- полеводческие бригады  – 5;

- молочно-товарные фермы  – 4;

- товарные фермы – 2 (смотреть приложение).

Организационная структура  предприятия представляет собой  совокупность производственных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда.

Организационная структура  является основой структуры управления предприятием и поэтому влияет на численность административно-управленческого и обслуживающего персонала, на число степеней в управлении и характер взаимосвязей общехозяйственных и нижестоящих звеньев управления.

СПК «Щомыслица» имеет  линейный тип управления. Такой тип  управления используется мелкими и  средними предприятиями,  осуществляющими  несложное  производство, при отсутствии  широких  кооперационных связей с другими предприятиями.

Во главе каждого производственного  или управленческого подразделения  находится руководитель, наделённый  всеми  полномочиями  и  осуществляющий  единоличное  руководство  подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий  в своих руках функции  управления по всем видам деятельности. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинён вышестоящему руководителю. На этой  основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления (например: мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает,  что  подчиненные  выполняют распоряжения  только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного  руководителя.

Распределение должностных  обязанностей осуществлено таким  образом, чтобы  каждый служащий был максимально нацелен на выполнение  производственных задач организации. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих  решений,  контроле  за  их  выполнением,  но  сами  указаний  или  инструкций  управляемому объекту не дают.

Этот тип  управленческой структуры обычно  ведёт к формированию стабильной и прочной организации.   

Преимущества линейной структуры управления: 

1.  Простота, экономичность,  предельное единоначалие. 

2.  Согласованность действий  исполнителей. 

3. Повышение   ответственности  руководителя  за  результаты  деятельности  возглавляемого им подразделения. 

4.  Оперативность в  принятии решений.   

Недостатки линейной структуры  управления: 

1.  Высокие  требования  к  квалификации  руководителя.  Он  должен  иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам  деятельности,  осуществляемым  подчинёнными  ему работниками,  что,  в свою  очередь, ограничивает  масштабы  возглавляемого  подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. 

2.  Большая  перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. 

3.  Негибкость, жесткость, неприспособленность  к дальнейшему росту организации.  Утрата (отставка, смерть) руководителя  может привести к более серьёзным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры  (механистический тип организации). 

4.  Метод управления  может быть бюрократическим, автократическим  или  диктаторским, что уменьшает  потенциальные возможности и  сдерживает инициативу молодых руководителей, руководящие лица могут быть перегружены  обязанностями,  ответственностью, что может  привести к  стрессу  и  плохому  управлению.

Растениеводство специализируется в основном на производстве товарного зерна и картофеля, а животноводство – на производстве молока, мяса КРС и свиней.

2.2 Анализ основных  технико-экономических показателей  и финансового состояния предприятия

При оценке финансово-экономического состояния предприятия  рекомендуется  выполнить анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия и его финансового состояния.

Анализ необходимо проводить на основе данных финансовой отчетности предприятия с использованием совокупности технико-экономических  и финансовых показателей за 3 последних  года.

 

Таблица 1 −  Основные технико-экономические показатели деятельности СПК «Щомыслица»

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г.
				+,-	%
Объем реализованной  продукции, млн. руб.	9160	8686	118150	2655	128,98
Себестоимость, млн. руб.	7920	8108	10608	2688	133,94
Прибыль, млн. руб.	1240	578	1207	-33	97,34
Чистая прибыль, млн. руб.	198	-407	-165	-363	-83,33
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб.	15739	31773	38196	22457	242,68
Рентабельность  реализованной продукции, %	2,5	-5,02	-1,56	-4,06	-62,22
Среднесписочная численность работников, чел	214	214	225	11	105,14
Выработка на 1 работающего, млн. руб.	41,07	56,87	59,42	18,35	144,68
Фонд оплаты труда, млн. руб.	2777	3431	4015	1238	144,58
Средняя заработная плата, млн. руб.	12,98	16,03	17,84	4,87	137,51

Из данных таблицы  видно, что СПК «Щомыслица» увеличил объем реализованной продукции  на 28,98%, что привело к увеличению себестоимости реализованной продукции  на 33,94%. Однако прибыль от реализации уменьшилась на 2,66% и снизилась  рентабельность на 37,78%.

Количество  работников увеличилось на 5,14%. Так  же увеличилась и выработка одним  работником на 44,68% и составила 59,42 миллиона рублей. Произошел рост фонда оплаты труда на 44,58% и, соответственно, увеличилась  заработная плата работников. Она составила в среднем по кооперативу 17,84 миллиона рублей за год или 1,49 миллиона в месяц за 2011 год.

Таблица 2 –  Затраты на основное производство, млн. руб.

Элементы затрат	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г.
				+,-	%
Затраты на оплату труда с отчислениями на социальные нужды	4448	5251	6213	1765	139,68
Материальные  затраты, вошедшие в себестоимость продукции	8418	10759	15511	7093	184,26
Амортизация основных средств и нематериальных активов	724	1050	1320	596	182,32
Страховые платежи	4	5	7	3	175,00
Прочие затраты	221	73	75	-146	33,94
Итого:	13815	17138	23126	9311	167,40

Источник: составлена автором на основе годовых отчётов 2009−2011 гг.

 

Из таблицы 2 мы видим, что затраты на оплату труда  с отчислениями на социальные нужды  увеличились на 39,68%, материальные затраты, вошедшие в себестоимость продукции увеличились на 84,26%, амортизация основных средств и нематериальных активов увеличилась на 82,32%, страховые платежи увеличились на 75%, а вот прочие затраты уменьшились на 66,06%. Таким образом, общая сумма затрат на основное производство увеличилась на 67,40%.