Глобализация международного бизнеса

Хотя международный  бизнес и регулируется соответствующими законодательствами стран, он все больше и больше превращается в своего рода неотъемлемую возможность практически для любой фирмы почти каждой страны, принципиально изменяя стратегические и тактические перспективы фирм и открывая перед ними невиданные ранее потенциальные поля деловой активности. В то же время здесь есть, конечно, и свои ограничения.

2. Ступенчатость развития.

Речь идет о том, что  вхождение фирмы в международный  бизнес, по существу и как правило, начинается с простейших форм (см. выше) обычной зарубежной торговли и по мере развития достигает высшей формы  — мультинациональной корпорации.

Суть этой особенности не сводится к естественному требованию накопления опыта и наращивания потенциала — и само вхождение в международный бизнес, и дальнейшие достижения в нем будут заставлять фирму преодолевать своего рода пороги: если на начальном этапе это как минимум — порог, например, качественного уровня товаров фирмы и рациональности ее издержек, позволяющий более или менее нормально продавать товары за границей, то по мере ее развития это и вопросы грамотного развития дистрибьюции, эффективного использования международных рынков капиталов и рабочей силы, грамотной работы с международными транспортными сетями и т. д⁶.

На все это  можно возразить следующее: в  конце концов, в той или иной мере ступенчатость наблюдалась  и до эпохи глобализации. Что нового сегодня? Ответ очевиден: иная, принципиально новая технологическая основа.

3. Технологическая глобализация.

Возможности компьютеризации, информатизации и телекоммуникаций принципиально изменили характер международного бизнеса, который в современных  условиях приобрел три принципиально новые черты:

• он может эффективно осуществляться «не выходя из офиса»;
• он может осуществляться в режиме реального времени;
• он может с помощью телекоммуникаций охватывать все интересующие бизнес рынки товаров, капиталов, рабочей силы, информации и т. д.

Конечно, это  преувеличение, деловые люди и сегодня  много перемещаются по миру, но в  данном случае речь идет о принципе работы.

4. «Финансиаризация».

 Этот термин очень точно отражает важнейшую черту «глобализированного» международного бизнеса: финансовое содержание международных деловых операций, начиная от их замысла и кончая реальным результатом, становится сердцевиной международного бизнеса, тем своеобразным центром, вокруг которого вращаются все интересы, решения, стратегии.

Конечно, и до эпохи глобализации прибыль (а это, в конце концов, — финансовая категория) была главной целью международного бизнеса, но существо нового периода заключается в том, что поиск и использование международных конкурентных преимуществ теперь стали жестко опираться на достижения финансового менеджмента, новейшие и многочисленные финансовые инструменты, вырастающие из гигантских возможностей мирового финансового рынка. Накладываясь на уникальные возможности компьютеризации и телекоммуникаций, финансиаризация стала, по существу, мерилом совершенства любого международного бизнеса⁷.

5. Сложное взаимодействие национального и интернационального.

Возможно, ни по одному вопросу международного бизнеса  не возникало столько споров и  исследователей, и практиков, как  по вопросу о влиянии на деловую жизнь планеты конвергентных и дивергентных процессов в сфере национальных культур.

С одной стороны, глобализация явно вела и ведет к чисто конвергентным  процессам: начиная от джинсов, телевизоров  и гамбургеров до формирования некоей мультинациональной деловой культуры, определенные принципы и правила которой разделяются практически большинством серьезных бизнесменов мира. Но, с другой стороны, нарастает национальная и культурная дифференциация, которая в крайних формах национализма и/или религиозной нетерпимости проявляется в тяжелых конфликтных формах; очевидно совершенно естественное стремление народов и этнических общностей сохранить свои культурные и национальные ценности, установки, стереотипы поведения, защитить их от размывающего влияния некоей «усредненной» (в основном, конечно, американской) массовой культуры.

Зачастую это стремление принимает формы разного рода ограничений и запретов именно на международную экономическую деятельность в той или иной стране. И наконец, профессионалы в системе международного бизнеса постоянно убеждаются в том, что если обостренные национальные чувства и несут в себе немало проблем для их работы, то одновременно они же дают и интереснейшее поле новых достижений и мощного роста эффективности межстрановых деловых операций, если правильно учитывается и грамотно используется национально-культурный момент.

Сегодня вряд ли можно однозначно ответить на вопрос о том, чего больше в современном  международном бизнесе — конвергентного или дивергентного, но и у практиков, и у теоретиков не вызывает сомнения главное: эффективная стратегия любой фирмы (за редким исключением) в эпоху глобализации должна сочетать в себе максимальное использование национального везде, где это можно.

Отнюдь не случаен  тот факт, что во всех крупнейших и даже средних центрах бизнес-подготовки в мире столь большое внимание уделяется сегодня дисциплинам страноведческого и национально-культурного циклов. Эти знания востребованы сегодня передовой практикой международного бизнеса, а она-то и является в этом смысле наиболее объективным критерием и существования самой проблемы, и ее реальной значимости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Уровни управления  в организации

2.1 Основные функции управленческой деятельности

Управленческая деятельность – это принципиально отличающийся от других видов деятельности труд.

Основные психологические  особенности управленческой деятельности можно свести к следующим⁸:

• большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
• неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;
• ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;
• значительная роль коммуникативной функции;
• высокая психическая напряжённость, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.

Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ.

Специализированные виды этих работ именуются функциями управления.

Всё содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции  главным образом для того, чтобы  закрепить отдельные виды работ  за определёнными исполнителями  и этим самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой и любой деятельностью.

К таким функциям относят  целеполагание, планирование, организацию, координирование, стимулирование и контроль.

Функция целеполагания  заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей  деятельности.

Функция планирования заключается  в выработке направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации.

Функция организации. Под организацией понимается процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия людей, идей, процессов.

Последовательность реализации функции  организации обычно следующая:

• определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации;
• выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и обеспечение бесперебойного снабжения этими ресурсами;
• установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнения;
• выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;
• установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчинённости, координации и др.);
• создание соответствующей мотивации у членов организации в достижении стоящих целей.

Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчинёнными. В числе принципов эффективной организации взаимодействия следующие:

• специализация исполнителей;
• количественная и качественная пропорциональность частей, образующих систему;
• параллельность действий;
• ритмичность деятельности.

После осуществления функции организации  могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной  системы или механизма достижения целей.

В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регулирования совместной деятельности.

Как правило, объём всех вышеперечисленных  функций превышает объём реально  выполняемых, в которых наблюдается  определённая избирательность, предпочтение одних функций пред другими.

Таким образом, у каждого руководителя определяется свой стиль деятельности.

 

2.2 Уровни управления  в организации

Вне зависимости  от количества уровней управления, руководителей обычно делят на три категории, рассматриваемых с точки зрения выполняемых в организации выше рассмотренных функций.

Согласно классификации выделяют технический, управленческий и институциональный уровни управления. Руководители технического уровня (низового звена) в основном осуществляют ежедневные действия по обеспечению эффективного выполнения работы персоналом — производства продукции или предоставления услуг. Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной часто меняющимися разнообразными действиями, сопряженными с ответственностью за непосредственное использование ресурсов⁹.

На управленческом уровне (среднее звено) руководители в основном заняты согласованием различных форм деятельности и координацией усилий различных подразделений внутри организации, находящихся под руководством управленцев низового звена.

Часто характер работы руководителя среднего звена  в большей степени определяется содержанием работы направления деятельности в организации (например, производство), чем организации в целом. Однако в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после трансформации в конкретные задания низовым руководителям.

На институциональном уровне (высшее звено) руководители в основном заняты формулированием целей, разработкой долгосрочных программ, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, с учетом потребностей общества. Таким образом, руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. При этом сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Огромный объем  работы и напряженный ее темп усложняются для руководителей высшего звена тем обстоятельством, что их работа не имеет четкого завершения. В результате рабочая неделя руководителя высшего звена нередко составляет 60—80 часов. Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений на высшем уровне управления. Эти решения обычно опираются на информацию и идеи, сформулированные руководителями среднего звена. Искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации должны руководители всех уровней, в том числе низового звена.

Хотя все  руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число  руководителей о крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда  носит горизонтальный характер: расстановка  конкретных руководителей во главе  отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга.

Как и в случае горизонтального разделения труда  для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы  организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.