Глобализация международного бизнеса

Такое вертикальное развертывание разделения труда  в результате образует уровни управления.

Обычно в организации  можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Простой пример: капитан в армии — это младший офицерский состав, а во флоте — старший. В некоторых компаниях продавцов называют региональными, или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

По причинам, на которых  мы остановимся подробнее позже, размер организации — это лишь один из нескольких факторов, которые  определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов.

Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо меньшим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях.

Более общеупотребимый  способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

Рисунок 1 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления.

 

 

                                  

                                           

                                           Институ-

                                        циональный           Управление высшего звена

                                уровень

 

                         Управленческий уровень            Уровень среднего звена

 

                            Технический уровень                        Управление низового звена

 

 

 

 

Рис. 1 – Два  способа представления уровней  управления

в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.1 Руководители низового звена

Младшие начальники, которых  также называют руководителями первого (низового) звена или операционными  руководителями — это организационный  уровень, находящийся непосредственно  над рабочими и другими работниками (не управляющими).

Младшие начальники - в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве¹⁰.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам 5. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.2 Руководители  среднего звена

Работа младших начальников  координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.

Типичными должностями  руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.

Трудно сделать обобщения  относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно  варьирует от организации к организации  и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена¹¹.

Так, например. исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии 8. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.3 Руководители  высшего звена

Высший организационный  уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Но велики и  тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок.

Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую  он считает необходимой выполнять в течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный¹².

И после долгих часов работы главный руководитель (как, впрочем, и другие руководители), не в состоянии уйти от своей среды  ни физически (т.к. среда признает авторитет  и статус его должности), ни в своих мыслях, которые нацелены на непрерывный поиск новой информации.

Основной причиной напряженного темпа и огромного  объема работы является тот факт, что  работа руководителя высшего звена  не имеет четкого завершения. В  отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента,- если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность.

 Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

 

 

1. Акопова Е.С., Воронкова О.Н., Гаврилко Н.Н. Экономика / Под общей редакцией проф. В.И. Самофалова. – Ростов-на-Дону, 2008
2. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учеб. пособие. М., 2001
3. Бухалков И.И., Кузьмина Н.М., Бабордина О.А. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов / Под ред. М.И. Бухалкова. – М.: Издательство «Экзамен», 2006
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2005
5. «Деловой климат в России в оценках самого бизнеса»// Общество и экономика, 2008, № 1
6. Иохин В.Я. Экономическая теория: введение в рынок и микроэкономический анализ - Учебник, М.: Пресса, 2008
7. Кочетыгова Ю. «Экспансия госкомпаний и эффективности российской экономики»// Общество и экономика, 2007, № 4
8. Кузнецов С. Ю. Что такое глобализация? // 2001. – с.12-20
9. Ломакин В.К. Экономическая теория. Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2007
10. Международный менеджмент. Под ред. Пивоварова С.Э., СПб: Питер, 2006
11. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2008
12. Мировая экономика / Под редакцией проф. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2007
13. Нухович Э.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Экономическая теория на рубеже 20-21 веков. – М.: Финансовая академия, 2007
14. Погорлецкий А.И. Экономика зарубежных стран. СПб.: Издательство В.А. Михайлова, 2001Пузакова Е.П. Экономика. – Ростов - на- Дону: Феникс, 2006
15. Райзберг Б. «Организационно-управленческие резервы эффективности сектора малых предприятий»// Экономист, 2007, № 11
16. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. М.: ЮНИТИ, 2003
17. Удовик С.Л. Глобализация: семиотические подходы. Ростов н/Д. 2003
18. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2001
19. Фетисов Г. «О взаимодействии внешних и внутренних факторов развития российского бизнеса»// Общество и экономика, 2007, №2-3
20. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/Под ред. Е.С. Стояновой.— М.: Изд-во «Перспектива», 2004
21. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2003
22. Яковец Ю.В. Глобализация и взаимодействие цивилизаций. 2004