Грейдирование как современный метод мотивации персонала

Вместе с тем, опыт внедрения  системы грейдирования в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов. Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные «шахматы», когда каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды.

Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как много бы не говорили о том, что все сотрудники – ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации.

 

 

 

 

 

 

 

§1.2. Анализ системы грейдирования персонала и специфика этапов внедрения.

  

Суть грейдирования (от англ. grade — степень, класс) проста: все должности компании оцениваются  по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Каковы же правила корректного использования системы грейдирования? Главными являются следующие:

• вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдирования будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);
• четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;
• «каскадное» согласование разработанной системы грейдирования: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);
• обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдирования;
• регулярный «апгрейд» системы грейдирования, актуализация и поддержка.

Конечно, грамотно выстроенная система грейдирования имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует «техосмотра» и «профилактики.

Процесс осуществления грейдирования в организации должен предусматривать следующие этапы.

1. Анализ содержания работ.
2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ.
3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда.
4. Разработка системы оплаты:

• распределение факторов по шкале;

• «взвешивание» факторов по значимости;
• изучение рыночной оплаты труда;
• принятие во внимание коллективного договора и соглашений;
• определение диапазона («вилки») окладов;
• определение грейдов и групп грейдов, а также размера окладов.

5. Применение к не эталонным работам.

6. Исследование и исправление несоответствий.

Анализ содержания работ является одним из самых трудоемких этапов внедрения грейдирования в компании.

Типичным методом анализа работы является бланк с несколькими разделами (название должности, задачи и функции, необходимые знания, ответственность). Его заполняют, вписывая в каждый раздел несколько предложений.

Описания, построенные на основе такого подхода, бывают субъективны, а необходимость заполнения вручную создает определенные трудности и препятствует широкому распространению методики.

Поэтому исследователи в области управления человеческим ресурсами и специалисты в области HR направили свои усилия на разработку универсальных методик анализа работы, совмещающего в себе методы описания должности, оценки должности и требований должности. Итогом применения такого инструмента являются стандартное описание работы и/или стандартизованный перечень требований, а также «вес» должности.

В зарубежной практике на текущий момент используются опросники, обработка которых с помощью ключей или компьютерных программ позволяет получать сопоставимые описания должностей, их веса, требования к кандидатам, критерии оценки квалификации и результативности. Далее представлен неполный перечень данных методик: PAQ, CMQ, FJA, JEI, FJAS, MOSAIC, OAI, WPS, CODAP, PMPQ, Executive Checklist, 0*NET⁵.

Помимо, перечисленных выше этих универсальных методик, разработанных для широкого круга должностей, многие организации разрабатывают свои методы или заказывают их у консалтинговых компаний. В Интернете в свободном доступе имеются методики ряда университетов североамериканского континента, представляющие собой образцы подходов, которые могут решать комплексные задачи грейдинга.

Далее предлагаю рассмотреть некоторые из них.

1. Методика PAQ⁶

Вопросник «Positional Analysis Questionnaire» (PAQ) был разработан МакКормиком и др. (1972) в и чаще всего применяется для анализа должностей в США. Он чрезвычайно широко используется, по всей видимости, благодаря тщательной научной разработке — в его базу включены более 3700 видов работ. Его особое преимущество: каждая шкала начинается с исчерпывающего описания оцениваемой характеристики, которая сопровождается справочной отметкой, используемой для сравнительной оценки. Однако PAQ трудоемок и требует специальных знаний. Используется компьютерный анализ.

Методика основана на подходе департамента труда США (DOL), согласно которому параметры должности можно назвать элементами производственного поведения. PAQ имеет несколько вариантов (систем). В опроснике «Системы I» 194 пункта, объединенные в пять основных групп и одну дополнительную (в «Системе II» —13 групп).

1. Знания (information input) — как и где работник получает информацию.

2. Процессы мышления (mental processes)— рассуждение и другие методики, применяемые работником. 3. Физическая нагрузка (work output) — физическая активность и применяемые инструменты. Д. Коммуникации (relationships with others) — взаимодействие с окружающими.

5. Рабочая среда (job context) — физическая среда и социальное окружение должности.

6. Характеристики работы — другие показатели, такие как темп, структура работы и пр. 

Каждый элемент должности должен быть оценен по шести шкалам: широта применения, важность, время, вероятность случайности, применимость и специальный код.

Данные, полученные с помощью опросника, позволяют создать описание должности, определить пригодность сотрудника, оценить сложность работы и оплату и ранжировать должности по значимости. Поэтому он применяется для формирования критериев подбора и оценки, программ обучения, проектирования должностей.

Однако отмечается, что при описании должностей нередко используется только 9 из 195 элементов, что ограничивает возможности метода.

2. Методика CMQ^{7 8}

Достаточно распространен опросник Роберта Харви, являющийся неотъемлемой частью CMS (Common-Metric System)⁹. Он содержит 283 пункта, которые описывают 80 факторов. Кроме того, факторы группируются в 17 факторов более высокого уровня. И если 80 факторов дают детальную информацию о должности, то 17 факторов высшего уровня позволяют видеть «общую картину».

Система базируется на предположении, что любой труд может быть измерен только четырьмя главными категориями:

• межличностные отношения;

• принятие решений;

• физические и механические характеристики;

• контекст труда.

Первые три категории изменяются этой системой в соответствии с распространенным подходом «Люди — Данные — Предметы», которые используются в изучении труда и на основе которых построен «Словарь наименований работ».

Категория «Межличностные отношения» соответствует фактору «Люди», поскольку описывает такие виды деятельности, как управление, распределение задач внутри организации («внутренние контакты») или публичные выступления, переговоры вне компании («внешние контакты»).

Вторая категория — «Принятие решений» — применяется, как правило, к управленческим должностям, которые подразумевают принятие решений в отношении финансовых, кадровых ресурсов, разработку долгосрочных стратегий. Эта категория предусматривает также оценку знаний, навыков, информации и всех пяти чувств человека.

1. Общие требования должности  — требования должности, связанные с сезонными факторами, поездками и пр.

 2. Контакты с людьми  — уровень руководства, степень внутренних и внешних контактов и требования к переговорам.

3. Принятие решений— профессиональные знания и умения, требования к знанию языка и способностям восприятия, менеджерские и бизнес-решения.

4. Физическая и механическая — физическая активность, использование приборов, машин и инструментов.

5. Рабочая обстановка — особенности окружающей среды и другие рабочие характеристики. 

Методика проста в восприятии, но на заполнение анкеты требуется не менее двух часов, и, как, отмечает Р. Дж. Харви, для работы с ней необходим «восьмой уровень чтения».

Как и предыдущий метод, CMQ позволяет реализовать задачи, связанные с подбором, обучением и оценкой работников.

Эти две методики называют «ориентированными на рабочего», они описывают работу в терминах так называемых «обобщенных поведенческих характеристик». При этом отмечается, что при оценке должностей более высокого уровня эти методы не столь точны.

3. Методика FJA¹⁰

Метод «функционального анализа содержания работы» (functional job analysis — FJA), который предложили Файн и Уилей (Fine and Wiley) (1977), может преодолеть проблему неудачного оформления наблюдений, так как контролирует язык, используемый для описания работы. FJA основывается на утверждении, что в выполнение работы всегда вовлечены люди и вещи, и каждая из этих сфер может быть использована для анализа работы на трех уровнях (высоком, среднем и низком). По своей сути, метод использует 3x3 матрицу для осуществления анализа. Хотя FJA подходит к большинству методов анализа содержания работы, он в особенности важен для методов наблюдения. Его серьезным недостатком является необходимость в пятидневном обучении, что довольно сложно осуществить на практике.

В США существуют так называемые вокабуляры — словари, все слова в которых собраны по уровням, доступным для понимания людям с разной культурой и уровнем образования.

Методика «Функциональный анализ работы» применялся службой подбора США для классификации работ и «пополнения» «Словаря наименований работ» (DOT).

Описания создаются в рамках парадигмы «Люди — Данные — Предметы» (табл. 1).

Таблица 1. Словарь описания основных областей труда

Область	Содержание	Требования работы
Данные	Информация, знания и понятия, полученные в результате наблюдения, исследования, интерпретации и умственных усилий. Данные включают числа, слова, символы, идеи, понятия	Анализ
		Синтез
		Сравнение
		Компиляция
		Копирование
		Счет
Люди	Люди, а также в отдельных случаях животные (дрессированные), с которыми выстраиваются отношения, аналогичные межчеловеческим	Обучать
		Руководить
		Вести переговоры
		Помогать
		Инструктировать
		Говорить
		Обслуживать
		Сигнализировать
Предметы	Неодушевленные объекты: машины, инструменты, оборудование, средства производства и продукты. Все, что осязаемо, имеет форму и другие физические характеристики	Устанавливать
		Оперировать
		Управлять
		Контролировать
		Манипулировать
		Смазывать
		Обрабатывать

 

Основной смысл «Функционального анализа работы» — каждая работа имеет цель, требования и стандарты. Это определяет основной метод системы — точное описание задач в определенном формате: «что следует работнику делать, с какой целью и с каким результатом». Работник должен обладать тремя типами общих способностей: функциональными, содержательными и адаптивными. Они должны находиться в гармонии, чтобы он мог эффективно функционировать и чувствовать удовлетворение от работы.

Основной дескриптор в FJA— производственная деятельность. Средством стандартизации информации о производственной деятельности является банк целей, разработанных Файном и его коллегами.

Методика включает 5 компонентов:

1) идентификация целей;

2) идентификация и описание задач;

3) анализ задач по 7 шкалам, включающим 3 области описания функций работника (по одной для данных, людей, предметов);