Грейдирование как современный метод мотивации персонала

В глобальной системе грейдирования для руководителей используются категории 3, 4, 5FS, 5BS, 6, для специалистов— 1, 2, ЗТ и 4Т. Это наглядно показывает алгоритм, по которому построен опросник для крупной компании.

Каждой категории соответствуют определенные роли специалистов и руководителей.

Специалисты.

Содействие (1).

Ручной труд: рабочие, машинисты, операторы и пр.

Вклад должностей в достижение конечного результата является содействующим.

Независимость (2).

Младшие специалисты: административные позиции, секретари и ассистенты, начальные должности финансовых, маркетинговых служб и т. п. с функциями координации деятельности других сотрудников.

Вклад должностей в достижение конечного результата является независимым.

Профессионализм (ЗТ).

Специалисты: должности инженеров, маркетологов, бухгалтеров, менеджеров по персоналу и пр.

Вклад должностей в достижение конечного результата является профессиональным.

Уникальность (4Т).

Старшие специалисты: должности, профессионализм, опыт, навыки, которых делает их уникальными и ключевыми лицами при достижении целей.

Вклад должностей в достижение конечного результата— уникальный.

Менеджеры.

Оперативное руководство (3).

Младшие менеджеры: основная обязанность— наблюдение за рабочим процессом и контроль отклонений от стандарта, должности с функциями оперативного руководства.

Вклад должностей в достижение конечного результата—руководство процессом.

Менеджмент (4).

Должности менеджеров среднего звена, подчиненные высшим руководителям компании или функциональным руководителям (директору по маркетингу, директору по финансам и пр.).

Вклад должностей в достижение конечного результата— руководство.

Стратегия (5FS, 5BS).

Высшие руководящие должности: должности руководителей функциональных направлений, непосредственно подчиняющиеся высшему руководству. Должности предполагают разработку функциональных или бизнес-стратегий компании, ее политики, консультирование первых лиц по вопросам развития бизнеса.

Вклад должностей в достижение конечного результата— определение и реализация стратегии.

Общая концепция (6).

Высшие руководящие должности, ответственные за определение стратегии развития бизнеса.

Вклад должностей в достижение конечного результата— определение целей, стратегий и задач развития бизнеса.

Далее определяют грейд должности внутри категории для более точной оценки ее уровня. Ведь категорий всего шесть, зато в каждой из них присутствует по 4-5 грейдов (границы категорий могут пересекаться), и общая «высота» лестницы составляет 25 ступеней.

На третьем этапе осуществляется отнесение должности к грейду. Это делается с помощью семи факторов оценки должности, в которых отражается функционал.

A. Профессиональные знания (functional knowledge)

B. Знание бизнеса (business expertise).

C. Уровень руководства (leadership).

D. Решение проблем (problem solving).

E. Характер влияния на бизнес (nature of impact).

F. Сфера влияния на бизнес (area of impact).

G. Коммуникативные навыки (interpersonal skills).

Для каждой категории должностей любой из факторов имеет, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания функционала

Выбрав подходящие параметры каждого из факторов для данной должности, определяют ее грейд. Более точно его можно определить с помощью специальной программы-калькулятора, которая на основе только ей известного алгоритма «сцепления» факторов и их уровней, а также с учетом их «весов», определяет точный грейд для конкретной должности.

Аналитические методы являются более точными, поскольку подразумевают количественную оценку работ. Они также являются распространенными, но используются чаще для разработки не внутрифирменных справочников, а универсальных. В качестве отечественного примера можно привести ЕТКС работ и профессий рабочих в СССР, а зарубежного - «Словарь наименований работ» («Dictionary of Occupational Titles»), утвержденный Правительством США. В силу их большей научной обоснованности по сравнению с суммарными (которые являются скорее экспертными), аналитические методы оценки труда продолжают привлекать внимание ученых и развиваться. В случае аналитических методов оценки сложности труда грейдом является интервал «весов», определяемый при оценке должностей, внутри которого они считаются равными по оценке для организации.

К данной группе методов относится метод профильных направляющих таблиц Эдварда Н. Хэя (Hay Guide Chart Profile Method)¹⁷.

В процессе оценки по данному методу анализируется содержание каждой работы по каждому фактору и получает численную оценку. Метод предусматривает оценку сложности труда по трем емким факторам:

1. знания и умения (технология - в терминологии Хэя);

2. способность умело применять знания и умения в выполняемой работе (решение проблем в терминологии Хэя);

3. ответственность (подотчетность в терминологии Хэя).

Каждый из них разделяется на элементы (всего их восемь). Для каждого элемента составлены широкие описания каждого уровня сложности элемента, которые являются руководством для экспертов и обеспечивают последовательность применения. Описание уровня дает возможность оценщику определить меру сложности данного элемента и выразить ее в числовом (буквенном) значении. Этот метод предусматривает использование справочных таблиц, по которым определяется количество баллов. Измерительные шкалы построены на геометрической прогрессии. Все работы распределяются по осям факторов. Роль «системы координат» выполняют наименования строк и столбцов, которые также указываются в оценке профиля должности. Профиль должности - это совокупность показателей, полученных в результате оценки должности. Оценку следует начинать с параметров, указанных в строках, т. к. они представляют ось х, а затем определять значение в столбцах - по оси у.

Каждое табличное руководство детально определяет фактор в терминах двух (для решения проблем) или трех (для технологии и подотчетности) элементов. Описания требований работы образуют строки и столбцы табличного руководства. Пересечение подходящих описаний строки и столбца по всем трем измерениям оцениваемой работы дает оценку в баллах.

Работнику, проводящему оценку, дополнительно предлагается выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, один из которых средний, а минимум и максимум отклоняются на 15%, что наблюдается во всех строках и столбцах методики и является, по мнению разработчиков метода Хэя, минимальным порогом ощутимости, и определяется исследователями как «тонкая настройка».

При выборе значения фактора возможно проставление знаков: «+» в случае выбора между данным и последующем уровнем, «-» при выборе между данным и предыдущем уровнем.

Разным работам соответствует разное соотношение факторов. Например, доля технологии в профиле уменьшается при движении из верхнего левого угла таблицы в сторону правого нижнего, то есть в левом верхнем углу находятся научные и аналитические занятия, сконцентрированные на мыслительной деятельности (например, научный сотрудник), а в правом нижнем – задания и действия, исполнительские с высокой ответственностью (например, водитель). На основе длительных наблюдений разработчиками метода были выделены области таблицы, которые отражают маловероятные сочетания параметров одного фактора.

Итоговый фактор - подотчетность (ответственность) (Accountability, AC) - является первым в оценке, т.к. цель любой работы - достигнуть заранее определенных результатов. Этому фактору уделяется меньше всего внимания и значимости во многих других методологиях оценки. Каждая работа существует, чтобы добавлять стоимость с помощью достижения определенных результатов (выхода). Подотчетность измеряет тип и уровень стоимости, добавляемой работой. В этом смысле, измеряется влияние работы на организационный процесс создания стоимости. Он подразделяется на следующие элементы.

• Степень полномочий по принятию решений и руководство, обеспечивающее достижение результатов (свобода действий).
• Степень, с которой работа осуществляет непосредственное воздействие на бизнес (масштаб).
• Размер тех областей, в которых осуществляется влияние (влияние).

Уровни влияния могут определяться в денежном выражении или с помощью какого-либо индикатора размера (например, очень малая, малая, умеренная, умеренная большая) либо посредством того и другого.

Чтобы достичь ответственности, работе требуется технология (Know-How, KH), которая представляет собой общую сумму любого типа умений и навыков, требуемых для компетентного выполнения работы. Она имеет три измерения:

1. Глубина и широта технических или специализированных знаний, необходимых для достижения желаемых результатов (технические/специализированные умения).
2. Требования к руководству по планированию, организации, исполнению, оценке и контролю ресурсов для достижения результатов (умения по управлению).
3. Навыки взаимоотношений, необходимые для успешных взаимодействий с индивидуумами и группами внутри и вне организации (начальные, важные, решающие) (умения в области человеческих отношений).

У технологии, согласно данному методу, есть масштаб (разнообразие: практические способы, специализированные приемы или научные дисциплины) и глубина (тщательность: минимальная, соотнесенная, разнотипная или широкая). Следовательно, работа может потребовать знаний о многих понятиях или серьезных знаний о небольшом количестве понятий.

Решение проблем (Problem Solving, PS) - способность умело реализовать знания и умения в работе в целях повышения эффективности. Поэтому он определяется в процентах от полученного значения фактора знаний и умений при помощи специальной таблицы. Перемножение фактических баллов фактора технологии и процентов решения проблем может привести к расхождению с табличными значениями на 1-2 пункта. Этот фактор измеряется через:

• содержание работы и уровень, по которому определяются проблемы и решения (мыслительная окружающая среда);
• сложность требуемого анализа в процессе работы и наличие справочного материла, которые добавляют стоимость (сложность задачи).

Значения факторов полного профиля преобразуются в проценты короткого профиля с помощью соответствующей таблицы. Короткий профиль измеренной должности представляет три числа, дающих в сумме 100%. Чтобы получить процентные значения, необходимо определить, баллы какого фактора больше (или равны): решения проблем или подотчетности (центральным столбцом таблицы является столбец с равными значениями, слева часть, в которой больше подотчетность, а в правой - решение проблем). Затем по специальной таблице определяется, на сколько шагов тот или иной фактор больше. Шаг представляет собой вектор, имеющий величину и знак. Далее в таблице профиля должностей со шкалой шаговых значений на пересечении строки со значениями процентов решения проблем и столбца, соответствующего количеству и направлению шагов, определяется искомое процентное значение короткого профиля.

Метод Хэя является одним из наиболее применяемых в условиях рыночной экономики: он используется в более чем 8000 организаций, включая половину из 50 крупнейших мировых компаний¹⁸. В условиях глобализации экономики данный метод находит применение и может рекомендоваться для российских организаций. Так, например, компанией «PricewaterhouseCoopers» на основе подходов «Хэй Груп» разработана с учетом российских условий методология оценки должностей «Страта». Однако использовать метод Хэя в России целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в Российской Федерации. При этом следует иметь в виду, что методология Хэя защищена авторским правом и может реализовываться на практике только организациями, имеющими своего рода «лицензию» на такую работу.

Безусловная ценность методов Хэя и «Уотсон Уайетт», несмотря на все различия, заключается в том, что стандартность оценок позволяет:

• упорядочивать системы оплаты труда в компании, делать ее прозрачной и удобной в управлении;

• приходить к единому пониманию «веса» должности в структуре как для сотрудников, так и для руководства, отражать вклад различных подразделений и должностей в бизнес компании;

• устанавливать уровни оплаты труда в компании в соответствии с рыночной ситуацией, участвовать в обзорах заработных плат.

Ценность метода для пользователей обзоров — возможность сравнивать уровни оплаты труда, ориентируясь не на названия должностей, а на их «вес» (грейд), профиль и функционал.

 

Так же существуют методы, которые большие корпорации создают для собственных нужд. Так, компания «Кодак» использует достаточно компактную методику, позволяющую ранжировать все должности по критериям, которые важны и абсолютно прозрачны для нее. Метод оценки должностей и грейдинга компании «Кодак» ¹⁹  основан на методе факторных весов: каждая из работ отнесена к определенным градациям факторов с фиксированным весом, а оценка должности и определение ее грейда превращается в арифметическую операцию сложения. Факторные веса являются результатом исследований и многократных измерений.

В методе компании используются четыре фактора, каждый имеет максимальные значения:

• требования к знаниям (knowledge requirements) — 500;

• ответственность (accountability) — 270;

• условия работы (working conditions) — 270;

• отношения с окружающими (relationship with others) —120.

Суммы весов факторов любой должности распределены на шкале длиной до 1000 пунктов. Для вычисления значения каждого из факторов существует своя таблица.

1. Фактор «Требования к знаниям включает параметры «Предварительные требования» (градации от 1 до 8) и «Сложность знаний» (градации A-D). Таким образом, таблица «Требования к знаниям» имеет размерность 4x8, в каждой из ячеек уже имеется «вес». Должность, попавшая в конкретную ячейку, приобретает определенное значение («вес») с шагом в 50 пунктов.
2. Параметр «Предварительные требования» отражает главным образом время в месяцах и годах, необходимое для освоения работы на конкретной должности.
3. Параметр «Сложность знаний» схож с параметром «Глубина знаний» фактора «Знания и умения» в методе Хэя.
4. Фактор «Ответственность»— линейный и имеет 3 градации распределения должностей, каждая из которых подразделяется еще на 3, но без описания критериев такого разделения, с шагом в 30 баллов.
5. Фактор «Условия работы» — таблица размером 4x4, включающая параметры «Вредные факторы труда» (A-D) и «Физические усилия» (1-3). Шаг изменения «весов» — 30.
6. Фактор «Отношения с окружающими» аналогичен параметру «Уровень коммуникаций» метода Хэя и имеет четыре градации.