Грейдирование как современный метод мотивации персонала

4) разработка стандартов исполнения;

5) определение содержания обучения.

Методика позволяет получить данные для создания должностей, отбора персонала, обучения, оценки и многих других задач кадровой деятельности. Она отличается четкостью и строгостью и требует значительных затрат времени и усилий.

4. Методика 0*NET¹¹

Проект 0*NET (Информационная сеть профессий министерства труда США) стартовал в 1995 году и создавался в качестве альтернативы «Словарю наименований работ» (DOT). Цель проекта: «...разрабатывать все охватывающую и гибкую информационную систему, способную удовлетворять разнообразные потребности пользователей эффективным и современным способом».

Этот инструмент выходит за рамки привычного представления о методике анализа должностей, поскольку представляет собой общедоступную систему, которая пополняется новыми описаниями в сети Интернет.

Метод 0*NET позволяет идентифицировать и классифицировать занятия, собирать и поддерживать базу данных, легко создавать отчеты о характеристиках должностей. Основной особенностью системы является применение дескрипторов, использующих общий язык для описания любых рабочих мест. В результате в «Словаре наименований работ» было описано 12 ООО должностей, распределенных по 900 профессиональным группам. Список постоянно пополняется, и изменения публикуются на соответствующих интернет-сайтах.

Присоединиться к системе может каждый, зарегистрировавшись и ответив на вопросы одного из нескольких стандартных опросников, которые находятся в свободном доступе:

• знания (knowledge);

• навыки (skuls);

• способности (abilities);

• производственная деятельность (generalized work activities);

• стиль работы (work style);

• содержание работы (work context);

• образование и тренинги (education and training);

• окружение (контекст) работы (background).

 

Эти опросники, заполненные должностными лицами или экспертами, — первый шаг в сборе данных. Они могут быть модифицированы пользователем под конкретные цели организации, но разработчики предупреждают, что, добавляя вопросы и модифицируя шкалы оценки, можно исказить результаты работы инструмента, поскольку каждый из них адаптирован под конкретные области.

Модель 0*NET охватывает 6 областей (рис. 1):

• характеристики работника (worker characteristics);

• требования к работнику (worker requirements);

• требования к опыту (experience requirements);

• специфические требования должности (occupation-specific infor-mation);

• характеристики рынка труда (labor market characteristics);

• профессиональные характеристики (occupational requirements).

 

	Характеристики работника		Требования к работнику		Требования к опыту
—	Универсальные характеристики профессий				Специфические характеристики — профессий
	Профессиональные характеристики		Характеристики рынка труда		Специфические требования должности

Рисунок 1. Шесть областей модели 0*NET.

3. Требования к опыту (связанные с определенными видами деятельности в прошлом):

• опыт и обучение, необходимые для работы на данной должности;

• начальные требования к базовым навыкам («входные» требования к возможности развития, быстрому усвоению новых знаний);

• начальные требования к сквозным навыкам («входные» требования к возможности развития, быстрому освоению деятельности, выходящей за рамки основной профессии);

• лицензирование (необходимые лицензии, сертификаты, дипломы, подтверждающие квалификацию и навыки).

4. Специфические требования должности (связанные с определенными видами деятельности в прошлом):

• специфические задачи должности;

• инструменты и технологии (средства, устройства, компьютерные программы и технологии, которые необходимо будет использовать оптимальным образом).

5. Характеристики рынка труда (особенности, которые определяют

и описывают главные характеристики профессии, влияющие на

должностные требования):

• информация о рынке труда (информация, связанная с экономическим состоянием и характеристиками рабочей силы);

• перспектива рынка труда (прогноз экономического состояния и характеристик рабочей силы).

6. Профессиональные характеристики (полный набор вариантов или

элементов, описывающих различные требования должности):

• основная профессиональная деятельность (основные типы производственного поведения, общие для многих работ);

• детализация профессиональной деятельности (конкретные типы производственного поведения);

• организационный контекст (характеристики организации, которые влияют на работу);

• производственный  контекст  (физические  и  социальные факторы, влияющие на сущность работы).

Каждая область описывается набором 3-5 десятков «дескрипторов», которые характеризуют задачи и требования к сотруднику. Дескрипторы иерархичны и понятны для всех пользователей независимо от образования и опыта.

Кроме того, каждый из дескрипторов оценивается по двум параметрам: значимости (5 градаций) и уровню (7 градаций).

Там, где использование наблюдений не представляется практичным (как при анализе умственной работы), альтернативным методом может стать применение учетных книг и журналов для записей. Это подразумевает, что работник должен ежедневно записывать все виды своей рабочей деятельности за определенные промежутки времени. На практике этот метод вызывает некоторые трудности, и поэтому представляется целесообразным снабдить такие книги или журналы системой заголовков. Для работника это дает преимущества стандартизации и системности статей; но необходимо тщательно продумать все элементы, чтобы не упустить ничего важного. Стюарт (Stewart) (1967) приводит прекрасный пример использования учетных книг. С методом использования учетных книг связаны некоторые проблемы. Во-первых, особые трудности представляют собой повторяющиеся работы с коротким операционным циклом; работы, связанные с физическими навыками осуществления быстрых и сложных операций; и неумение работника выразить словами свою деятельность. Еще одной проблемой является уверенность проверяющих в том, что работники ежедневно добросовестно заполняют учетную книгу, а не полагаются на свою память и заполняют ее незадолго до сдачи. Кроме того, некоторые работники могут описывать свою работу с точностью до минуты, а другие — записывать только самые общие детали; так же, разные люди могут использовать разную терминологию для описания одних и тех же заданий. Таким образом, будет трудно поддерживать последовательность соблюдения стандартов отчетности. Наконец, анализ данных скорее всего займет много времени из-за нестандартности статей.

Последние несколько лет некоторые исследователи и практики подчеркивают необходимость адаптировать методы анализа содержания работы таким образом, чтобы они отвечали требованиям изменяющейся природы компаний. Так как содержание работ меняется с возрастающей скоростью и его границы труднее поддаются измерению, существует потребность отразить эти перемены в методиках, применяемых для анализа содержания работы. Все большее значение придается двум аспектам организационных структур: многочисленным сетям связи и командам. Сотрудники отбираются для работы в этих командах и сетях связи, и содержание работы эволюционирует по мере того, как ее исполнители взаимодействуют с другими в рамках этих команд и сетей. Стюарт и Карсон (Stewart and Carson) (1997) предлагают модель кадрового обеспечения, которая придает особое значение изменяющейся природе таких ролей или подчеркивает ограниченность традиционных методов анализа содержания работы, применяемых для отбора персонала. Нелсон (Nelson) (1997) указывает, что пока компании с сетевой структурой характеризуются быстрым обменом информации и идей, проникающих через исторически четко разделенные функциональные границы, методы анализа содержания работы все еще могут применяться. Следовательно, анализ содержания работы по-прежнему считается очень важным для систематического отбора, но для обеспечения его надежности в качестве базиса для принятия решений по отбору нужны перемены.

5. Методика «Job Components Inventory» (JCI)¹²

Это вопросник, разработанный Бэнксом и др. (1983) в Великобритании, содержит свыше 400 пунктов, касающихся инструментов и оборудования: срок эксплуатации, перцепционные и физические требования, необходимые уровни математического обоснования, информационные требования и требования к принятию решений, степень ответственности. Этот способ анализа хорошо подходит для видов работ, где нужны ограниченные навыки, и может легко проводиться обученным специалистом — без участия экспертов по проведению анализа содержания работы. Проведение JCI требует около 45 минут.

6. Методика «Work Profiling System» (WPS)^{13 14}

Английский вопросник, разработанный компанией Saville and Holdsworth Ltd (1988), и обновленный в 1995 году для использования на персональных компьютерах.   Система профилирования должностей (Work Profiling System) представляет собой эффективный метод сбора информации о работе с последующим применением полученных данных для различных HR приложений.  Система может производить автоматически серию сгенерированных компьютером отчетов.

WPS - незаменимый поседневный помощник в сборе информации для таких рутинных задач как составление спецификации работы, написание должностной инструкций и проверка соответствия кандидата позиции.

Все отчеты базируются на максимально подходящих моделях компетенций, задачах работы, контексте выполняемой работы и списках требуемых качеств, оцениваемых как по отношению к индивидууму, так и его работе. Использование модели компетенций как базы для заполнения специально разработанных опросников анализа работы позволяет получить следующее:

-  Взвешенные профили компетенций для анализа работы.

-  Полный набор отчетов по важным человеческим качествам (аттрибутам), задачам работы (должности) и условиям выполнения работы.

- Процесс сбора данных происходит быстро, надежен и может быть настроен на  специфические потребности компании. 

Вопросник состоит из более чем 800 пунктов, отражающих характеристики работы: от административных и интеллектуальных до ручного и технического труда. После выбора надлежащего уровня работы система выбирает восемь или более соответствующих секций для завершения; поэтому на практике обычно нужно ответить примерно на 200 вопросов. При использовании WSP таким образом процесс анализа длится приблизительно час.

На этапе отбора эталонных работ могут быть выбраны работы, являющиеся ведущими для данной организации, или оплачиваемые на самом низком уровне (заработная плата работника простого труда в нормальных условиях труда) либо на самом высоком уровне. В числе требований к эталонной работе также выделяются следующие: ее содержание должно быть хорошо известно, работа должна быть типичной среди разных работодателей и в ней должна быть занята значительная часть работников.

При изучении рыночной оплаты труда следует иметь в виду неразвитость рынка труда в Российской Федерации в настоящий период. За тарифную сетку (на индивидуальные условия оплаты) могут быть вынесены условия оплаты работников, по профессиям и должностям которых имеется существенная конкуренция на рынке труда.

Определение «вилок» окладов удобно проводить в графическом виде, откладывая «вес» должности по оси ординат, а размер оплаты (его диапазоны) - по оси абсцисс. При этом место должности в системе координат находится на пересечении «веса» должности и размера оклада. Внутри диапазонов должности с примерно равными «весами» имеют примерно равные оклады. Данные диапазоны представляют собой денежное выражение грейдов.

 

 

1.3.      Зарубежные методики грейдирования

Методики грейдирования основываются на суммарном или аналитическом методах оценки сложности труда. Оценка сложности труда  является наиболее трудоемким процессом. Обобщенно существующие методы оценки, применяющиеся традиционно как в РФ, так и за рубежом, приведены на рис. 2¹⁵

 

Методы оценки сложности труда

При этом используются в основном (в некоторых модификациях) показатели оценки, разработанные Международной организацией труда в 1950 г.: квалификация, умственные и физические нагрузки, ответственность за свою работу и управление персоналом, а также факторы влияния окружающей среды.

Наиболее простым является суммарный метод оценки, в котором работы рассматриваются без детального анализа, в сравнении. При этом происходит по парное сравнение или деление работ на n-е число групп, которые в дальнейшем сравниваются и выбираются наиболее значимые. Такие методы появились первыми. Например, еще в условиях мануфактурного производства рабочих делили по признаку квалификации на неквалифицированных, полуквалифицированных и квалифицированных. В данном случае грейдом должности выступает ее ранг, т. е. уровень значимости по сравнению с другими должностями. В один грейд могут входить одна или несколько должностей, внутри которого они являются равнозначными. В силу их простоты и сравнительно небольших финансовых затрат эти методы довольно часто применяются на зарубежных предприятиях, а в последнее время (в части возможности разработки тарифно-квалификационных характеристик) внедряются и в российскую практику.

Данная группа методов широко используется в зарубежной практике, например, международной компанией «Ватсон Вайэтт» (Watson Wyatt), образованной в 2005 году путем слияния английской компании R. Watson & Sons и американской компании The Wyatt Company.  

Методика Watson Wyatt¹⁶ относит должности к определенной категории, а потом, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по факторам для точного определения грейда. Система четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Map), включающей 25 ступеней (грейдов), причем ее глобальность обусловлена тем, что она выстраивает единую иерархию как компаний, так и должностей, независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат и на каких рынках работают. «Вес» должности определяется путем соотнесения внутренних описаний с описаниями 7 основных факторов по уровням.

Процесс оценки должностей происходит в 3 этапа:

1. определяется грейд компании;
2. определяется категория (band), к которой относится должность;
3. определяется грейд должности в категории.

Первый этап реализации системы предполагает определение грейда компании.

На втором этапе определяют категории остальных должностей. Для этого используют одну из трех разновидностей опросника, который соответствует определенному размеру компании. Выбрав опросник, приступают к определению того, к какой категории относится должность

Метод разделяет грейдирорвание для категорий руководящих должностей и специалистов. Таким образом, применяя этот метод, мы находим возможность разграничить карьеры руководителя и специалиста, который по какой-то причине не хочет становиться начальником. Все существующие системы построения карьеры и мотивации никогда не предусматривали такого разделения, напротив, даже препятствовали: чтобы платить специалисту больше, его делали начальником. Если для сотрудника этот вариант был неприемлемым, ему приходилось покидать компанию: теряли специалиста и не получали руководителя.