Характеристика феномена «лидерство»

 

Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные в таблице, помогут классифицировать поведение руководителей. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке и разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.

Стили лидерства по результатам  исследований университета штата Огайо:

 

Высокое           Внимание отношениям в    структуре         Низкое	Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний.	Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками.
	Лидер не справляется с  необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками.	Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников.

                Низкое          Внимание структуре отношений                Высокое

 

Внимание отношениям в структуре подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Он распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, передает свое беспокойство о выполнении задания. Внимание структуре отношений подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Такой руководитель участвует в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая  высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.⁴³

В последнее время получила наибольшую популярность модель стилей руководства (управленческая решётка) Блейка и Моутон.

Управленческая решётка (сетка) представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных лидерского поведения:

- на горизонтальной оси - интерес к производству;

- на вертикальной оси - интерес к работникам.

Горизонтальная ось ранжирует  «интерес к работе» по шкале от 1 до 9 баллов. Вертикальная ось ранжирует «интерес к работникам» также по шкале от 1 до 9 баллов.

Управленческая решётка  имеет вид:

На сетке выделено пять основных стилей лидерства:

- 1,1- плохое (убогое) управление (мало внимания к производству и людям, избегание ответственности и личного участия);

- 1,9 - управление сельским клубом (людей не принуждают работать, их ошибки принимаются «сквозь пальцы»);

- 5,5 - управление посередине (промежуточный стиль вокруг «золотой середины» на основе умеренного применения «кнута и пряника»);

- 9,1 - управление на основе задачи (менеджер полностью сфокусирован на производстве на основе использования власти и подчинения);

- 9,9 - управление командой (характеризуется большим вниманием, как к производству, так и к людям).

Обследование значительного  числа менеджеров подтвердило гипотезу о том, что независимо от ситуации стиль 9,9 является лучшим.

Пользуясь «управленческой  решёткой (сеткой)», можно заранее определить оценки (баллы) двух переменных или измерений лидерского поведения, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренным штатным расписанием организации. Сравнивая с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к её замещению. Путём анкетного опроса подчинённых и самого руководителя можно также определить его стиль управления и соответствие занимаемой должности.

Направления работы с менеджерами  на основе определения их стилей по сетке Блейка и Моутон:

Стиль менеджера	Направления работы с менеджерами
9,9	Зачислить в резерв на повышение  в должности
9,1	Учить управлению персоналом
1,9	Учить управлению производством (принятие решений, планирование, организация, контроль)
1,1	Рассмотреть вопрос об освобождении от занимаемой должности
5,5	Учить управлению производством  и персоналом

 

Эта теория пользуется популярностью  среди руководителей организаций. Её используют для разработки и реализации программы по повышению квалификации менеджеров с тем, чтобы выработать у них стиль 9,9.⁴⁴

Рассмотрев наиболее популярные концепции, можно сделать вывод, что поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные толкования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.⁴⁵

Однако поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения. Это стало серьёзным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.⁴⁶

2.3 Ситуационный  подход к изучению теорий лидерства

В начале 1960 - х годов поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным подходом.⁴⁷

В конце 50 - х годов прошлого века исследователи выдвинули тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

- сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

- уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

- в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.⁴⁸

Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы (параметры) включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и тому подобное. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по - разному в разных ситуациях.

 Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С):  Л = f (ЛК;  ХГ;  С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи.⁴⁹

В рамках данного направления  рассматриваются следующие теоретические модели лидерства:  ⁵⁰

- модель Танненбаума - Шмидта;

- модель Фидлера;

- модель Херсея - Бланшарда;

- модель Хауза - Митчелла;

- модель Стинсона - Джонсона;

- модель Врума - Йеттона - Джаго.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к лидерству. Чтобы точно оцепить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задач, потребности, полномочия и качества информации. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Все вышеуказанные модели ситуационного лидерства, обращая  главное внимание на воздействие  внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства в организации. В этих моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.⁵¹

Рассмотрим наиболее известные  теории.

Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости».⁵²

Зрелость последователей - способность и желание выполнять поставленную лидером задачу.

Способность - знания, умения, навыки, опыт (высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях).

Желание выполнять задачу - высокая мотивированность работника, не требующая от лидера больших усилий по воодушевлению его к работе.⁵³

Схематически  эту модель можно представить  в следующем виде:

Высокая

степень   

Высокая степень

Поведение, ориенти-

рованное на челове-

ческие отношения

 

Низкая

степень

 

 Низкая степень                                                                                                  Высокая степень

                                   Поведение, ориентированное на  задачу

                

 

                                                                                               Зрелость исполнителей

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных: М1 - работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 - работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 - люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 - люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Соответственно четырем  степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой - на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя - и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой - на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий  стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.

В шестом издании работы П. Херсей и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера. Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 году К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».