Характеристика феномена «лидерство»

Отмечено, что менеджеры  проявляют большой интерес к  этой теории в связи с ее относительной  простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.

Модель ситуационного  лидерства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации.

Данная модель схематически может быть представлена в виде:

Ситуационные факторы	Ситуации
Взаимоотношения руководитель-подчиненный	Хорошие				Плохие
Структурированность задачи	Высокая              Низкая				Высокая              Низкая
Должностные полномочия	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые

Благоприятность 

ситуации

Эффективное поведение

руководителя

 

Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки  человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Шкала НПС Ф. Фидлера имеет вид:

Вежливый   Дружелюбный    Отвергающий   Помогающий   Безразличный   Напряженный   Отчужденный   Холодный   Готовый к сотрудничеству   Готовый поддержать   Скучный   Придирчивый   Самоуверенный   Эффективный   Угрюмый   Открытый

8   7   6   5   4   3   2   1    8   7   6   5   4   3   2   1   1   2   3   4   5   6   7   8   8   7   6   5   4   3   2   1   1   2   3   4   5   6   7   8   1   2   3   4   5   6   7   8    1   2   3   4   5   6   7   8   1   2   3   4   5   6   7   8   8   7   6   5   4   3   2   1   8   7    6   5   4   3   2  1   1   2   3   4   5   6   7   8   1   2   3   4   5   6   7   8   8   7   6   5   4   3   2   1   8   7   6   5   4   3   2   1   1   2   3   4   5   6   7   8   8   7   6   5   4   3   2   1

Невежливый   Недружелюбный   Принимающий    Мешающий   Увлеченный    Расслабленный   Внимательный   Теплый   Неготовый к сотрудничеству   Отказывающийся поддержать   Интересный   Соглашающийся   Нерешительный   Неэффективный   Веселый   Сдержанный

 

Данная шкала состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8 - балльной шкалы. Суммарное количество баллов колеблется от 16 до 128. Тот, кто набрал 64 балла и более, то есть описал своего НПР очень позитивно, обладает стилем, ориентированным на отношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает стилем, ориентированным на выполнение работы, задач. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствует смешанному типу руководства. Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения «руководитель - подчиненные»; структура задачи и должностные полномочия менеджера.

Взаимоотношения «руководитель - подчиненные» оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия - это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и так далее. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Сочетание трех ситуационных факторов с двумя лидерскими стилями  дает восемь типов ситуаций. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, а в ситуациях 4, 5, 6 лучше работают руководители, ориентированные на отношения.

Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу - быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, автократический стиль является эффективным для достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь отношения с подчиненными уже хорошие. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что он должен опираться на прямой контроль, чтобы направить усилия подчиненных на решение задачи.

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование  данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким - то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что - нибудь сделать для изменения ситуации  в свою пользу.⁵⁴

Модель лидерства  «путь - цель» Хауза и Митчелла. Эта модель базируется на мотивационной теории ожидания и исходит их предположения, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жёсткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением.

Авторы модели утверждают, что:

- существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей;

- эффективный лидер тот, кто помогает подчинённым идти путём, ведущим к желаемой цели;

- выбранный руководителем стиль управления должен способствовать ускорению и повышению качества выполнения задания.⁵⁵

Согласно этой теории, существует четыре стиля лидерства:

- стиль поддержки (руководитель старается сделать труд подчинённых более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие);

- инструментальный стиль (руководитель сообщает подчинённым, что он от них хочет, даёт конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем);

- стиль, поощряющий участие (партисипативный - руководитель делится информацией, использует идеи подчинённых для принятия решений группой);

- стиль, ориентированный на достижение (руководитель ставит довольно напряжённую цель, ожидая, что подчинённые будут работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно).⁵⁶

При этом для анализа ситуации предлагается два типа ситуационных факторов:

- характеристики последователей;

- организационные факторы.

На основе анализа всех ситуационных факторов менеджер выбирает тот или иной стиль управления.⁵⁷

Модель принятия решений Врума - Йеттона предполагает пять стилей: от автократического до полного участия. При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, то есть что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения.

Характеристика стилей принятия решений:

- автократический (А1) - руководитель сам решает проблему, используя собственную информацию;

- автократический (А2) - руководитель, принимая решение, запрашивает информацию у подчинённых, не ставя их в известность а принятом решении;

- консультативный (К1) - руководитель излагает проблему индивидуально тем подчинённым, кого это касается. Принимают решение по своему усмотрению;

- консультативный (К2) - руководитель излагает проблему группе подчинённых, весь коллектив выслушивает все возможные решения. Решение принимает самостоятельно;

- полное участие (У2) - руководитель излагает проблему группе подчинённых, вместе с ними ищет решения, пытается достичь консенсуса. Решение принимает группа.

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы:

- имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?

- имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?

- структурирована ли проблема?

- существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?

- есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?

- согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?

- не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?⁵⁸

Таким образом, ранние традиционные концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.⁵⁹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА И  УСЛОВИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ЕГО РАЗВИТИЮ  В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

 

 

3. 1 Лидер и менеджер в теории менеджмента

Лидер - человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всего коллектива.⁶⁰

Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделённый полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.⁶¹

Менеджер - это должность и профессия.⁶²

Менеджеры - это, люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей, то есть это руководители или администраторы.⁶³

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различия между лидером и менеджером:

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Даёт импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в  реальность
Делает дело правильно	Делает правильное решение
Уважаем	Обожаем

 

Эффективный менеджер не обязательно  является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию  занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.