Характеристика функциональных стратегий

CoolReferat.com

  Министерство спорта и туризма Республики Беларусь

Белорусский государственный университет физической

                                   культуры

                            Институт туризма

                                                              кафедра туризма и

                                                             гостеприимства

  КОНТРОЛЬНАЯ

         РАБОТА

                               по дисциплине

       «Стратегический менеджмент в туризме»

                                 Вопрос №24

   «Характеристика функциональных стратегий»

                                   Выполнила: студентка

                                     Руководитель:

                                  Минск, 2009

            СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение…………………………………………………3-4

2. Стратегия организации…………………………………5-6

3. Функциональные стратегии: типы и общая

характеристика…………………………………………...7-10

4. Производственная стратегия………………………...11-18

5. Стратегия управления персоналом…………………19-24

6. Финансовая стратегия………………………………..25-30

7. Заключение……………………………………………….31

8. Список использованной литературы…………………..32

  Целью работы по закладыванию бу­дущего является решение не о том, что следовало бы сделать зав­тра, а о том, что следует сде­лать сего­дня, дабы это «завтра» состоя­лось.

П. Друкер

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управ­ление большинства предприятий ориентировано главным обра­зом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следст­вием чего является несовер­шенство структуры показателей деятельно­сти, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обла­дающие необходимым запасом интеллектуальной, организацион­ной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимос­ти эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сло­жившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это отно­сится к деятельности, определяющей пер­спективы развития предприятий.

По меткому выражению специалиста, изучающего проблемы устой­чивого развития, будущее должно вступать в наши жизни «как друг, а не как громила».

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управле­нию (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями пред­приятий.

На первом уровне руководители объясняют существование про­блем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфля­ции, экономическую и политическую нестабиль­ность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предпри­ятий (нехватку финансовых средств, технологи­ческую отста­лость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их суще­ствование в основном отсутствием перспективного виде­ния, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяю­щих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уров­нем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном зна­нии и умении мотивиро­вать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинго­вых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрокра­тизацией организации.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представле­ние ру­ководителей о сложности управления организа­цией и их возможностях. Попыт­ки некоторых из них управлять слож­ной организацией как простой из-за слабо­го знания современ­ных методов руководства и организационных структур, не­умения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг - оборачивается на практике потерями, истин­ную ве­личину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные воз­можности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию лю­дей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конеч­ные результаты деятельности, которые определяются действую­щей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

Стратегия организации.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предпри­ятия, основ­ным принципом которой должно являться «произ­водить то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих реше­ний, опреде­ляющих перспективные направления развития организа­ции, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распреде­ления ресурсов для достиже­ния поставленных целей.

По форме стратегии - это разновидность управленческих докумен­тов, ко­торая может быть представлена в виде графиков, таб­лиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достиже­ния целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конку­рентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следую­щим образом:

корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для органи­зации);

стратегии по направлениям деятельности организации (страте­гии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Не­стле» является не только произ­водство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производ­ство конфет;

функциональные стратегии, примерами которых могут быть стра­тегии мар­кетинга, стратегия исследований, стратегия управле­ния персоналом и др.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд фак­торов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; со­стояние рынка; конкурентные преимущества; организа­ционная культура; про­дукция; компетентность высшего ме­неджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изме­нился рынок по объему, структуре и другим характеристи­кам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя по­ставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика органи­зации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требова­ниям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изме­нения, какой товар приносит основ­ную массу прибыли, а ка­кой является убыточным, какой товар следует разра­батывать и ка­кими характеристиками он должен обладать, какие следует ис­пользо­вать методы ценообразования и др.);

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды дея­тельности развивать, какие цели определены на перспек­тиву, какие необходи­мы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ре­сурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осущест­вить на­меченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализа­ции по­тенциала организации, но и с другой стороны высо­кий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сде­лать их более активными, наступа­тельными.

Стратегическое планирование – функция менедже­ров высшего звена.

В современной литературе по стратегическому менеджменту выде­ляют три уровня стратегического планирования:

• суммированная стратегия;
• стратегические экономические планы;
• функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования обра­зуют так называемую "пирамиду стратегий" (рис.1).

На уровне высшего руководства разрабатывается общая страте­гия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собствен­ная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидае­мый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей страте­гии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (струк­турные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических страте­гических планах отражается ожидаемая прибыль, доля уча­стия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возмож­ные преимущества по сравнению с конкурентами.

Рис. 1. Пирамида стратегий

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: про­дажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей страте­гии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управле­ния предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставлен­ной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функ­циональных стратегий) управляемость процессами выполне­ния общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предпри­ятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабаты­ваться следующие функциональные стратегии: маркетинго­вая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетин­говая стратегия является важнейшей функциональной страте­гией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных пред­приятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех эта­пов:

-                                 анализ соотношения «потребитель – товар»;

-                                 определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегмен­тах рынка;

-                                 создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетинго­вого «стратегического набора);

-                                 совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориен­тира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования но­вовведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечи­вает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогно­зах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабаты­вается стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разра­ботки и управления процессом создания необходимых для потребите­лей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоро­стью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

-                                 объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

-                                 масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

-                                 расхождения между существующими и необходимыми характеристи­ками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфе­лем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следую­щих показателей:

-                                 объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;