Характеристика функциональных стратегий

-                                 время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

-                                 оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

         Кроме указанных выше существуют следующие функциональ­ные стратегии:

-                                 стратегия управления персоналом;

-                                 стратегия материально-технического обеспечения;

-                                 стратегия развития общего управления.

           Производственная стратегия — это подсистема  корпоратив­ной  стратегии, представленная  в  виде  долгосрочной  программы  конкрет­ных   действий   по созданию  и  реализации  продукта  организации;  подсистема  предусматривает использова­ние и  развитие  всех  производственных  мощностей  организации  в целях достижения стратегического конкурентного преимуще­ства.

      В настоящем модуле  в  качестве  синонимов  термина  «произ­водственная стратегия» предполагаются термины: «производст­венно-операци­онная  стратегия» и «операционная  стратегия».  В дальнейшем  мы  больше   не   станем   это оговаривать особо.

      Первичный формат стратегии. Для многих организаций,  в  частности  для промышленных компаний, производство того или иного  про­дукта,  как  правило, является наиболее сложной и масштаб­ной деятельностью.

      Поэтому для таких организаций (и особенно для российских  про­мышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказыва­ется  та,  в  которой производство является главным компонен­том. В данном случае  под  адекватностью  подразумева­ется  соответствие данной  идеи  способу  мышления  высших  и  сред­них  менедже­ров   российских предприятий.

      Производственная деятель­ность  самым тесным образом  свя­зана  со  всеми  другими  основными  ви­дами  деятельности организа­ции: финансовой  деятельностью,  маркетингом,  деятель­ностью  службы персонала и т.д.

      Производственная  страте­гия  сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных  подсис­тем  организации,  представ­ляющими  элементы ее  внутренней  деятельности.  Кроме   того, стратегия развития производства завязана и  на  множество  фак­торов  внешней среды организации.

      Следовательно,  конечная  эффективность   производствен­ной   стратегии обусловлена не только  ее  собственным  содержанием,  но  и  тем,  насколько комплексно   и   органично    она    взаимосвя­зана    со    всеми    другими специализированными стратегиями органи­зации.

      Системное    взаимодействие    с    различными     специализиро­ванными подразделениями  организации  необходимо  и  для   качествен­ной   разработки производственной  стратегии.   Так,   специа­листы   по   марке­тингу   должны обеспечивать  разработчи­ков производственной  стратегии  ин­формацией  и   о реализации продукта, и о его  сбыте  на  соответствующих  рын­ках;  технологи должны сообщать о новинках  и  всех  других  значимых  измене­ниях  на  рынке технологий и т.д.

      В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение  менеджеров  высшего  и   среднего   звена   далее   инфор­мацию   о производственной стратегии будем излагать  как  обоснование  и  описание  ее первичного формата.

      Цели и критерии. Ведущий элемент производственной  страте­гии,  так  же как  и  любой  другой  специализированной  стратегии,  —   это   ее   особые стратегические цели.

      При правильно поставленном процессе разработки корпоратив­ной стратегии система  целей  производственной  стратегии  должна  логиче­ски  вытекать  из министратегии  организации,  а  если  говорить  более   кон­кретно,   то   из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при  этом  система целей произ­водственной  стратегии  формирует  свою  особую  производст­венную ветвь общего дерева стратегических целей органи­зации.

      Постановка   целей   производственной   стратегии   осуществ­ляется   в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в  каче­стве  них  берутся следующие  четыре:

1.     затраты  на  производство   продукта;  

2.     качество производства;

3.     качество   производственных   поставок;

4.     соответствие производства спросу, или так называемая «гиб­кость по спросу».

      При системной оценке производственных затрат как  для  стратеги­ческих, так и для тактических целей обычно используют показатели:  удельные  затраты живого труда, материалов; фондоот­дача; оборачиваемость товар­ных запасов;  а также  интеграль­ный  показатель   —   себестоимость   производ­ства   еди­ницы продукта.

      Качество, как правило, оценивают: по процентному соотноше­нию  дефектов конечного продукта и/или по показателю отклоне­ний  от  систем­ного  стандарта производства   по    проценту    брака;    по    ресурсу    гарантиро­ванного функционирования про­дукта (например, периоды  времени  ме­жду  поломками  или профилак­тическими ремонтами); по показателям издержек на повыше­ние  качества и т.д.

      Качество производственных поставок  обычно  оценивают  по  процентному соотношению поставок, сделанных  точно  в  срок;  по  различ­ным  показателям задержек и срывов поставок; по показате­лям финансовых  по­терь  за  нарушения сроков и других условий доставки продукта.

      Гибкость  производства  по  спросу  на  его  конечный   про­дукт   может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных про­дуктов-товаров;  в абсолютных   (объемных)   относительных   показателях   обнов­ляемости    как ассортимент  продуктовых групп,  так  и  их  внутреннего  ассор­тимента;  по скорости обновле­ния продукта и т.д.

      Основные  позиции.  Особое  предметное   содержание   произ­водственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приве­дем 5 моментов позиций:

      1. Основные  стратегические  решения  по  производству,  кото­рые  надо принять на заданную стратегическую перспективу.

      2. Формулировка и обоснование различных возможных  вари­антов  основных стратегических решений по производству.

      3. Доработка принятых основных стратегических целей по произ­водству до уровня конкретных стратегических указаний.

      4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекват­ного набора конкретных действий и мероприятий.

      5. Системное сведение мероприятий  и  действий  по  каждой  позиции  в целостную    производственную    стратегию    как    органич­ную    программу соответствующих конкретных действий.

      Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии:

     Производственные мощности

      Решения по развитию производственных мощностей явля­ются  классическими стратегическими решениями.  Причем  ключевой  момент  та­ких  решений  —  это специализация или фокусирование мощностей.

      Специализация и  оптимизация  производственных  мощно­стей  зависят  от многих  факторов.   Например,   мощности   могут   быть   сфокуси­рованы   по географическому признаку, по группам продук­тов или  фак­тору  технологии,  по объему производства, в зави­симости от стадии  жизненного  цикла  продукта  и т.д.

      Конкретные стратегические решения по фокусированию должны  приниматься с учетом специфики данного производства и  особенностей  кон­кретной  бизнес - ситуации.

     Вертикальная интеграция

      У производственных менеджеров всегда существует так назы­ваемая  «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикаль­ная инте­грация  расширяет сферу  их  непосредственного,  т.е.  внутреннего,  контроля  над   замкнутой производственной цепоч­кой.

      Но принятие правильных решений  по  вертикальной  интегра­ции  возможно только с учетом многих факторов и  критериев.  Не  вдаваясь  подробно  в  их изложение, тем не менее, необходимо под­черкнуть 2 следующих момента.

      • Организация,  принимающая  стратегическое  решение  по  верти­кальной интеграции, должна быть уверена, что она  сможет  создать  та­кой  внутренний механизм,  который  будет  эффектив­нее,   чем   соответствую­щий   замещаемый механизм рынка.

      •  Всегда   следует   помнить,   что   реально   эффективность   любой производственной цепочки определяется не  собственно­стью,  а  эффективностью координации и качеством соответствую­щего менеджмента.

     Технологические процессы

      В современных условиях практически все значимые реше­ния по  технологии требуют  специального  стратегического  анализа.  При­чем   при   обосновании принятия стратегических решений, связан­ных с  технологией,  тоже  необходимо учитывать множество раз­ных факторов.

      Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда  мнение  специа­листов – технологов не является безусловно доминирую­щим. При приня­тии  стратегических решений по использованию но­вых технологий  позиции,  напри­мер,  маркетологов или финанси­стов должны на равных учитываться с позицией техноло­гов.

     Масштаб производства традиционных продуктов.

      При  принятии  стратегических  решений   по   масштабам   произ­водства традиционных  продуктов  к  ключевым  позициям  относятся:  оценки  будущего спроса, информация о  стадиях  жизнен­ного  цикла  соответствую­щих  рынков  и данные по глав­ным конкурентам.

     Масштаб производства новых продуктов

      Решение по новым продуктам в обязательном порядке тре­бует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала  в небольших объемах апробировать на рынке.

     Использование производственного персонала

      Для любого современного производства,  функционирую­щего  в  нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решаю­щим.  В  стратегической перспективе  значение  данного  фак­тора  будет  только  возрас­тать.  Поэтому стратегические  реше­ния  по  производственному  персоналу   в   обязательном порядке  нуждаются  в   целевом  стратегическом   анализе   и  специальных обоснованиях.

     Управление качеством производства

      Качество продукта  существенно  зависит  от  системного  каче­ства  его производства.   Качество - это   не   только    важнейшая    харак­теристика потребительских  свойств  товара,  но  зачастую  оно  является   и   главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкрет­ным  рынком.  Поэтому любое стратегиче­ское решение по  управлению  качеством  произ­водства  всегда

имеет особое значение.

     Производственная инфраструктура

      Никакое производство невозможно  без  соответствующей  инфра­структуры. Как правило, издержки на  ее  поддержание  явля­ются  значитель­ными  и  почти всегда содержат серьезные резервы экономии. Следовательно, стратегические  решения  по  развитию  произ­водственной инфраструктуры  всегда  надо  рассматривать  как  реально  зна­чимый   фактор обеспечения конечной эффективно­сти производства.

     Взаимоотношения с поставщиками и другими партне­рами по кооперации

      Значение  представляется  достаточно  очевидным.  Особен­ность   данной позиции  состоит  в  возможности  выбора   и   разви­тия   одного   из   двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

      Конкурентный, или американский,  подход  предполагает  множест­венность конкурирующих  между  собой  источников  по  одному  и  тому   же   элементу производственной кооперации.

      Кооперативный,  или   японский,   подход   предполагает   долго­срочные стабильные отношения с ограниченным кругом партне­ров по кооперации,  которые основываются на взаимной зависи­мости и доверии.

     Управление производством

      Стратегические   решения   по   данной   позиции   касаются   разви­тия производственного  менеджмента   как   особой   подсис­темы   общей   системы управления организации.

      Таким образом, в отличие от  9  предшествующих  позиций,  реше­ния,  по которым обеспечивают развитие производства как объ­екта  управ­ления,  решения по данной позиции должны разви­вать именно управляющую систему, т.е.  субъект управления.

      В таком  контексте  становится  очевидным,  что  качество  реше­ний  по объекту  управления  существенно  зависит   от   каче­ства   соответ­ствующего субъекта управления. А  качество  субъ­екта  управления  —  произ­водственного менеджмента — сущест­венно зависит от ключевых решений  по  его  собственному разви­тию.

      Стратегические    указания.    Цели    и    стратегические    указа­ния производственной стратегии, с одной стороны,  должны  соответст­вовать  общим требованиям, которые предъявляются к страте­гическим целям  и  стратегическим указаниям.

      С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскры­вать предметную специфику именно производственной стратегии.

       Границу  любой  стратегии  составляет  адекватная   система   стратегических указаний.

      Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следую­щие позиции:

     Система стратегических указаний и  адекватных  конкрет­ных  дей­ствий производственной стратегии должна разрабаты­ваться не только в  разрезе  всех ее конкретных основных пози­ций, но и на все конкретные годы заданного стратегиче­ского пе­риода.

     На  текущий  период  в  рамках  действующей  системы  оператив­ного менеджмента и в общем бизнес-плане организа­ции  по  каждому  стратегическому указанию производствен­ной страте­гии на  соответствующий  тактический  период (напри­мер, на 2010 г.) должна разрабатываться адекватная  ло­кальная  система конкретных  действий  и  мероприятий.  На  кон­кретный  пе­риод   тактического управления (например, на 2010 г.) конкретные  действия  по  про­изводственной страте­гии  и  соответствующие  позиции   бизнес-плана   организа­ции   должны полностью совпадать.