Характеристика функциональных стратегий

      Кроме   того,   являясь   одной   из   основных   подсистем,   кото­рая непосредственно связана  с  персоналом  как  главным  ресур­сом  организации, стратегия использования  и  развития  потен­циала  персонала  должна  быть  и наиболее органичной ча­стью корпоративной  стратегии,  т.е.  общей  стратегии развития орга­низации в целом.

      Стратегическая  программа  действий.  В  рамках  стратегии  управления персоналом  организации,  особенно   в   условиях   относи­тельно   развитого стратегического менеджмента, может  разра­батываться  и  реализовываться  так называемая «программа действий».

      Программа должна  базироваться  на  информации,  собранной  на  стадии диагностики; а также  на  конкретных  стратегических  выборах  по  указанным основным видам решений.

      Финансовая  стратегия  —  это  подсистема   корпоративной   стратегии, представленная  в  виде  долгосрочной  программы  конкрет­ных   действий   по использованию собственных  и  привлечен­ных  внешних  финансовых  ресурсов  в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

      В других терминах финансовая стратегия —  это  область  пересече­ния  и специализированной интеграции финансового и страте­гического менеджмента.

      Первичный   формат   стратегии.   Особенности.   Значение   финансовой стратегии, т.е. стратегического  аспекта  финансового  фактора  деятельности организации, представляется очевидным. И  особенно  это  очевидно  именно  в российских условиях, которые по критериям нормального финансового  состояния можно оцени­вать только как длительно и устойчиво кризисные.

      Но даже в таких  условиях  бизнес  существует  и  как-то  развива­ется. Следовательно, и он в целом,  и  его  финансовая  состав­ляющая  в  частности подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям.

      Поэтому  в  данном  контексте  прежде  всего  надо  подчерк­нуть,   что финансовый фактор — это важнейший критический фак­тор любого бизнеса,  причем как в его тактическом, так и в стратегиче­ском  аспекте.  Это  можно  считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.

      Вторая  особенность  финансовой  стратегии:  финансовый  измери­тель  — единый измеритель всех ключевых моментов лю­бого бизнеса;  финансовый  аспект присущ  каждой  специализирован­ной  стратегии  и  для  всех   них   является существен­ным;  финансовые  аспекты  всех  специализированных   стратегий   и страте­гии в целом — это внутренние моменты финансо­вой стратегии.

      Таким  образом,  финансовая  стратегия  в  указанном  смысле  является универсальной  стратегией,  и,  кроме  того,  через   финансо­вую   стратегию происходит   особое   —   посредством   фи­нансов   —   интегрирование   всех специализированных страте­гий  и  всех  отдельных  стратегических  позиций  в единую, целост­ную и органическую стратегию организации.

      Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в  том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализа­цией и  в  теории,  и на практике является одной из наибо­лее централизованных.

      Система  целей.  При  правильно   поставленном   процессе   разработки корпоративной  стратегии,  так  же  как  и  в  случае   с   производственной стратегией, система целей финансовой стратегии  должна  логически  следовать из  министратегии  организации.  Из  установленных  основных  стратегических целей первого уровня сис­тема финансовых целей должна «вырастать» как  особая финансо­вая ветвь общего дерева стратегических целей организа­ции.                

      1. Показатели корпоративной стратегии

      Сводные финансовые показатели по всем основным позициям  корпоративной стратегии (особенно по всем ее ключевым  пози­циям)  в  финансовой  стратегии должны быть представлены обяза­тельно. Сводные  стратегические  показатели   представлены   в

варианте, когда корпоративная стратегия разработана  как  система  стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. На  прак­тике,  в  зависимости от конкретной бизнес - ситуации, воз­можны и другие построения общей  стратегии организации; напри­мер, как системы функциональных стратегий.

      2. Решения по оптимизации корпоративных финансов

      Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о стратегических решениях. Так как на  практике  по  этой  позиции  зачастую рассматриваются тактические финансовые вопросы.

      Во-вторых, предложенная конкретная структура данной  пози­ции  является исключительно примерной.  И  поэтому  на  практике  для  разных  организаций данная позиция может и даже должна быть существенно разной.

      3. Финансово - инвестиционная стратегия

      Прежде всего по  данной  позиции  необходимо  помнить,  что  в  рамках финансовой    стратегии    рассматривается    только    финансо­вый    аспект инвестиционной стратегии организации.

      Кроме того, сама  инвестиционная  стратегия  организации,  осо­бенно  в своем полном объеме, — это отдельный достаточно слож­ный  объект  управления; а каждое конкретное стратегическое  решение  по  инвестициям,  как  правило, требует специального серьез­ного анализа и обоснования.

      4. Лизинг

      В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансо­вый аспект лизинговой деятельности организации.

      5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами

      Данная позиция касается только стратегических  решений  по  размещению акций организации, а также по другим операциям с ее ценными бумагами.

      6. Решения по финансовым рынкам

      Стратегические решения, связанные с  выбором  организацией  конкретных финансовых  рынков,  на  которых  она  предполагает  работать   в   заданной перспективе. При этом разделение, напри­мер, на  отечественные  и  зарубежные рынки, может быть обуслов­лено  только  различиями  в  режимах  их  правового регулирова­ния.

      7. Стратегические альянсы

      К  данной  позиции  относятся  только  сами   решения   по   различ­ным стратегическим альянсам, исключая  тактику  и  тех­нику  осуществления  таких решений.

      8. Решения по венчурному капиталу

      Имеются  в  виду  именно  стратегические  решения   —   без   излишней конкретизации по моделям, механизмам и т.д.

      9. Поглощения и слияния

      Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствую­щих финансовых показателях.

      Стратегические указания. Цели и указания финансовой  страте­гии  должны удовлетворять общим  требованиям,  которые  предъявля­ются  к  стратегическим целям и  стратегическим  указа­ниям. 

      Кроме того, эти стратегические  цели  и  указания  обязаны  адек­ватным образом  раскрывать  предметную  специфику   именно   финансовой   стратегии организации.

     В данном контексте, не вдаваясь в более подробное  описание  возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необхо­димо отметить  следующие 2 позиции:

      1. Система стратегических указаний и  адекватных  конкретных  действий финансовой стратегии должна  быть  разработана  не только  в  разрезе  всех конкретных  основных  позиций  стратегии,  но  и  на  все  конкретные   годы заданного стратегического пе­риода.

      2.  На  каждый  текущий  тактический  период  в   общем   биз­нес-плане организации в разделе финансовый план по  каждому  страте­гическому  указанию финансовой  стратегии  должна  разрабаты­ваться  и  утверждаться   адекватная локальная система конкретных действий организации.

      Так, на конкретный период тактического управления (например,  на  2010 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны  полностью  совпадать с соответствующими позициями бизнес-плана организации  (на  2010  г.).  А  в следующий тактический пе­риод (например, на 2011 г.) конкретные  действия  по финансовой  стратегии  как  раздел  бизнес-плана  соответствующего   периода

должны  разрабатываться  согласно  стратегическим  указаниям,  установленным именно для этого периода (2011 г.).

      При этом с самого начала конкретные стратегические указания финансовой стратегии уже могут быть сформулированными и  утвер­жденными  по  всем  годам заданного  стратегического  пе­риода.  Что,  впрочем,  совсем  не   исключает возможность их уточне­ния на каждый текущий тактический период,

      Так, если финансовая стратегия как подсистема корпоративной  стратегии в 2007 г. была утверждена на 5-летний период (т.е.  на  2007—2010  гг.),  то система конкретных указаний финансовой страте­гии должна  быть  расписана  по каждому году. Поэтому, напри­мер, такие  конкретные  действия  по  реализации финансовой стратегии  в  2010  г.,  как  разработка  финансовых  показателей

бизнес-плана  на  2011 г.,  должны  осуществляться  согласно   страте­гическим указаниям именно на 2011 г., которые  были  сформу­лированы  и  утверждены  в 2007 г.

      Стратегический финансовый баланс. В  рамках  финансовой  стратегии  на конкретно  заданную  перспективу  возможна  разра­ботка  одного   прогнозного стратегического баланса или их сис­темы.

      Например, на  5-летнюю  стратегическую  перспективу  можно  установить систему следующих стратегических балансов:

      на 2 года, на 3 года, на 5 лет.

      Стратегические  балансы  должны  составляться  по  сущест­венно   более укрупненным,  т.е.  агрегированным,  позициям  по   сравнению   с   обычными (отчетными) годовыми балансами организа­ции.

      Конкретные решения по  агрегированию  стратегических  балан­сов  —  это ситуационные  решения,  которые   каждая   конкрет­ная   организация   должна принимать  самостоятельно.   При   этом   в   очередной   раз   настоятельно рекомендуется  творче­ское   соблюдение   принципа   разумной   достаточности

(принципа «бритвы Оккама»).

      Расходная   часть   стратегического   баланса    обязательно    должна соответствовать структуре основных позиций применяе­мого  формата  финансовой стратегии.

      Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации.

      Традиционно  —  посредством  стратегических  балансов  - ре­шают  задачу оптимизации именно доходной части,  т.е.  структуры  поступлений  финансовых средств на развитие организации в дан­ном стратегическом периоде по  основным укрупненным источни­кам.

      Например, на заданную стратегическую перспективу можно  опти­мизировать структуру поступлений по следующим трем агрегиро­ванным  источникам:  прибыль и другие собственные до­ходы; развитие собственного капитала; кредиты и  иные привлечен­ные средства.

      Стратегическая ориентация на  «двойную  жизнь».  Финансо­вая  стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках  трех основных направлений:

      1) полноценный финансовый сервис всех профильных бизне­сов, создающих и реализующих продукт организации;

      2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средст­вах организации;

      3) относительно  самостоятельные  финансовые  бизнесы,  осущест­вляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.

      Для большинства  российских  коммерческих  организаций—  особенно  для промышленных предприятий — более-менее знако­мым и освоенным является  только первое направление, а второе и  третье  для  многих  организаций  не  только практически, но и теорети­чески новое.

      Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на откры­том рынке, коммерческая организация должна одновременно  эффективно  работать  по  всем

трем указанным направлениям.

      На практике это означает одновременное существование  организа­ции  как бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес - пространствах: в  своем особенном производственно - опера­ционном и финансовом. В каждом из этих  миров современ­ная организация может и  должна  жить  относительно  самостоятель­ной

жизнью.

      Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом реше­ние  различных  проблем первого направления  зачастую  (в  значительной  мере  или  даже  полностью) обеспечивается успеш­ной деятельностью по второму и третьему направлениям.

      Характерный пример —  это  привлечение  финансовых  средств  на  НИОКР промышленной компании  посредством  венчурного  бизнеса,  осуществляемого  в рамках третьего направления.

      Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках  своих  финансовых  систем осуществляют  нынешние  организа­ции-лидеры,  займет  много  места.   Поэтому ограничимся   только   общей   установкой.    Приоритетной    стратегической ориентацией   для   российских   коммерческих   организаций   должна   стать

принципиальная установка на одновременное практическое освое­ние и  системное развитие всех трех указанных направлений деятельно­сти.

      Указанная принципиальная установка  вполне  может  оказаться  для  Вас полезной на ближайший стратегический период и ее сле­дует  рассмотреть,  например,  как  конкретный  вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.

                  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Функциональный  аспект  корпоративной  стратегии представ­лен   продуктово - маркетинговой    стратегией,  стратегией