Характеристика функциональных стратегий

      В следующий тактический  период  (например,  на  2011  г.)  кон­кретные действия   по   производственной  стратегии   как   раз­дел    биз­нес-плана соответствующего  периода  (2011  г.)   должны   разрабаты­ваться   согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2011 г.).

      При этом стратегические указания на все  будущие  тактиче­ские  периоды вполне  могут  быть  сформулированы  и  утверждены  на  мо­мент   утверждения корпоративной стратегии в целом.

      Так, если производственная стратегия в составе корпоратив­ной стратегии организации в 2007 г. была утверждена на 5-летний пе­риод (т.е. на  2007—2011 гг.), то система конкретных указаний произ­водственной страте­гии должна  быть расписана по каждому году с 2007 по 2011 г. включительно.

      Органичность производственной  стратегии. 

      Во-первых,  в  рамках  общей   системы   стратегического   контро­линга организации мониторинг производственной  стратегии  и  ее  гибкие  изменения должны осуществляться  согласно  особой  производственной  логике.  Согласно такой  логики,  например,  страте­гические  указания,   которые   существенно детерминируют  производственный  раздел  бизнес-плана,  в   зависимости   от специ­фики производства конкретного продукта  могут  уточ­няться  и  несколько раз в год, и один раз в 5  лет.  (Сравните,  например,  особенно­сти  бизнес - планирования производства молочных продук­тов  с  планирова­нием  производства пассажирских самоле­тов или крупных морских судов.)

      Во-вторых, производственная стратегия как,  органическая  состав­ляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодей­ство­вать со всеми  другими составляющими. При этом у каждого  такого  взаимодействия  тоже  может  быть своя особая  логика  и  своя  специфика,  проявляемая  в  каж­дой  конкретной пози­ции.

      В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на один следующий момент:

      Конкретный  формат  и   конкретное   содержание   производ­ствен­ной  стратегии прежде всего предопределяются данной конкрет­ной бизнес - ситуацией.

     От производства продукта к системе «продукт—сервис».

      В рамках раздела, посвященного производственной страте­гии,  необходимо особо  выделить  общую  глобальную  тенденцию,  связан­ную  со  все   большим превращением современного производ­ства из системы, традици­онно  производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, кото­рая  в  качестве товара  создает  некий  материальный  продукт  и  широкий  ком­плекс   услуг, связанных с практическим потреблением данного про­дукта.

      Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий.

      Суть системы  «продукт—сервис»  заключается  в  том,  что  орга­низация вместо  завершенных  продуктов  начинает   произво­дить   и   продавать   так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим про­дуктом  включают  и предельно широкий спектр услуг, связанных с  его  использова­нием  различными потребите­лями.  Причем   все   такие   услуги   изначально   учиты­ваются   в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на  товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспе­чивающем  жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) про­дукта-аналога.

      По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конку­ренции  в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира  станет  решаю­щим.  А  системы типа «продукт-сервис» станут ключе­вым фактором бизнес-ус­пеха.

      Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими  лиде­рами  в  игре «превосходный сервис» являются:  Fuji-Xerox,  Као,  Toshiba,  Doshin  Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.

      Напомню, что General Electric Co. является не только крупней­шей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капита­лиза­ции за 1997 г.),  но и общепризнанным лидером.

      В соответствии с творческим осмыслением всех  представлен­ных  примеров можно сказать, что  главной  целью  производствен­ной  страте­гии  организации вполне может быть переход от производ­ства  отдельных  продук­тов  к  созданию высоко конкурент­ных систем «продукт—сервис».

      Стратегия   управления   персоналом  —  это   подсистема   стратегии организации,  представленная  в  виде  долгосрочной   про­граммы   конкретных действий  по  реализации  концепции  исполь­зования  и  развития   потенциала персонала организации в целях обеспечения ее  стратегического  конкурентного преимуще­ства.

      Далее  в  качестве  синонимов  данного  термина  в  настоящем   модуле используются  термины:   «стратегия   человеческого   фак­тора»,   «стратегия управления человеческими ресурсами»,  «страте­гия  использования  и  развития (формирования) потенциала персонала».

      Особое   значение   «стратегии   человеческого   фактора».   Страте­гия использования  и  развития  потенциала  персонала   на­ряду   с   продуктово  -  маркетинговой  стратегией  является   ключе­вой   функциональной   стратегией организации.

      Одна  из  особенностей  современной  российской  ситуации  заклю­чается именно в том,  что  стратегия  управления  персона­лом, или  так  называемая «стратегия  человеческого  фактора»,  все  больше  становится  первичной   и главной не столько в силу ло­гики желаемого стратегического развития, но  все чаще как единствен­ный реально возможный стратегический фактор.

      Исследования многих других  конкретных  бизнес - ситуаций  в  сочетании  с  анализом  общих тенденций современного периода эко­номического  развития  России  показывают:

       - такая ситуация уже является  типичной  и  характерной,  и  ее  типичность  в стратегической перспективе будет только усили­ваться.

      Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных  биз­нес – ситуаций начать любые сколь-нибудь значимые  стратегиче­ские  изменения  можно  только посредством человече­ского фактора.

      В отличие от указанной ситуационной российской исходности  собственная специфика, или особая исключительность стратегии  использования  и  развития потенциала  персонала,  определяется  первостепенным   или   даже   решающим значением для современ­ной организации именно качества ее персонала.

      По мнению  всех  ведущих  специалистов,  первичная  основа  и  главное богатство любой современной организации — это работаю­щие в ней люди.  Причем в  стратегической  перспективе  значи­мость   человеческого   фактора   будет возрастать.

      Существует много различных  описаний  и  перечней  конкрет­ных  причин, обосновывающих значение человеческого фактора для  современной  организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе  создание  и  эффективное использование высокока­чественного потенциала персонала организации  является

главным фактором  для  достижения  бизнес - успеха  и  победы  в  конкурентной  борьбе  - как в тактической, так и в стратегической перспективе.

      Понимание значения фактора персонала определяет его роль  и  статус  в современной организации, т.е. реальную текущую  и  перспек­тивную  значимость как  всей  системы  управления   персона­лом,   так   и   ее   стратегической составляющей.

      Основные виды решений. Стратегия  управления  человече­скими  ресурсами должна  быть  всеобъемлющей   в   смысле   нацели­вания   кадрового   состава организации на достижение  це­лей  ее  долговременного  развития.  Ментальной основой создания такой стратегии  является  адекватное  понимание  следующих основ­ных  видов  решений,  которые  принимаются   организацией   в   области стратегии управления персоналом.

      • Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.

      • Оценка положения человека в организации.

      • Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенса­цию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

      • Развитие управления, создающее механизмы  повышения  квали­фикации  и продвижения по служебной лестнице.

      Эти конкретные стратегические  решения  занимают  ключевые  позиции  в стратегии  использования  и  формирования  потенциала  персонала  конкретной организации.

      Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомен­дации по каждому отмеченному виду решений.

      1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стра­тегии

      Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персона­лом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».

      Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет форми­ровать персонал организации, исходя из возможностей дейст­вующего в ней процесса привлечения, продвижения, расста­новки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необ­ходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточ­ную эффективность их деятельности.

      Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привле­чение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требу­ется на каждом иерархическом уровне организации.

      На практике организации могут использовать  любую  страте­гию,  лежащую между данными двумя полюсами.

      Конкретные решения по эффективному сочетанию  в  стратегии  управления человеческими  ресурсами  принципов  «создать»   и   «купить»   для   каждой конкретной организации определяются специ­фикой ее бизнес – ситуации. При  этом к  соответствующим  ключевым  особенностям  относятся:   специфика   данного биз­неса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика  выбранной корпоративной стратегии в целом.

      2. Оценка персонала как элемент стратегии

      Выбор: «система, ориентированная на процесс» или «система,  

ориентированная на результат». В системе оценки, которая ориентиро­вана на результат, считается важным только то, чтобы канди­дат на должность соответствовал заранее установленному на­бору показателей соответствующей деятельности. При этом усло­вия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.

      Система оценки, ориентированная на процесс, старается проник­нуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

      В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и та­ким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.

      В системе, построенной по принципу «купить», вместо про­цесса формирования необходимого персонала практикуется про­цесс его заказа и поиска.

      3. Система вознаграждения как стратегический выбор

      Выбор: «компенсационная система,  ориентированная  на  положе­ние»  или «компенсационная  система,  нацеленная   на   инди­видуальный   результат   и эффективную деятельность в рам­ках всей организации».

      С  одной  стороны,  мы  имеем  компенсационную  систему,   в   которой вознаграждение диктуется природой выполняемой  работы  как  таковой.  Работы могут быть специфическим образом ранжиро­ваны в зависимости  от  того,  какое место  они  занимают  в  иерар­хии  организации,  что  и  влечет   за   собой соответствующую вели­чину вознаграждения.

      С другой стороны, существуют организации, в которых  боль­шое  внимание иерархической  структуре  не  уделяется.  В   них   системы   вознаграждения построены на очень дифференцирован­ной или  даже  персонифицированной  оценке деятельности.

      4. Развитие менеджмента как стратегический выбор

      Выбор: «неформальные  (интенсивные)»  или  «формальные  (экстенсивные) программы развития менеджмента»;  «создание  необ­ходимого  профессионального уровня» или «его определение и приобретение».

      Данные две типовые формы  единого  стратегического  выбора  определяют степень приверженности организации к развитию сво­его менеджмента.

      Компании, которые рассматривают  развитие  менеджмента  как  важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибе­гают  к  неформальным, т.е. интенсивным и четко формализован­ным, программам его развития. Причем  в качестве стратегической цели ставится: создание и постоянное поддержание на должном уровне  умений  и  знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.

      В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо  хотя  и  регулярные,  но  формаль­ные  (экстенсивные),  либо вообще спорадические программы разви­тия менеджмента. Причем и  в  том,  и  в другом случае  такие  программы  в  основном  используются  для  определения именно тех навыков, обладатели которых могут  быть  привлечены  со  сто­роны, т.е. с рынка труда.

      Согласованность  и  органичность  стратегии   управления   персоналом.

        Стратегические  выборы  по  всем  указанным  4  видам  реше­ний  должны  быть совместимы  друг  с  другом.  В  противном   слу­чае   стратегия   управления персоналом может потерять внутрен­нюю целостность.

      Связь  между  всеми  указанными  выборами  просматривается  достаточно просто.  Отбор,  расстановка  и  продвижение  кадров   определяют   наиболее достойные  кандидатуры  для  осуществле­ния   работ,   которые   для   данной организации являются критиче­ски важными.

      Но, взятое само по себе, это не может быть  достаточным  в  мире,  где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме  того,  умелый  и хорошо обученный персонал по отноше­нию к своей «родной»  организации  должен быть  достаточно  лояль­ным.  Поэтому  встает  вопрос  о   важности   системы вознаграж­дения и мотивационного механизма.

      Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не  работает  эффективная   система   оценки.   Она   должна   обеспечивать: соответствующий  подбор  кандидатур  из   уже   имеющегося   персонала   для выполнения  всех   необходи­мых   работ   в   организации;   планирование   и осуществление  уси­лий   в   области   развития   менеджмента;   создание   и функцио­нирование «умной» системы вознаграждения и т.д.

      Наконец, представляется  вполне  очевидным,  что  все  выше  названное требует  адекватного  управления,  а  значит  —  соответст­вующего   развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.

      Стратегия   управления   персоналом,   конечно,    должна   тща­тельно согласовываться   со   всеми   другими    специализирован­ными    стратегиями организации.