Характеристика стратегии концентрированного роста

ВВЕДЕНИЕ 

 

     

 

  В условиях перехода к рыночной экономике  овладение искусством бизнес-плана  становится крайне актуальным, что  обусловлено следующими причинами:

 

       1) В нашу экономику входит новое  поколение предпринимателей, многие  из которых не имеют опыта  руководства предприятием и поэтому  весьма смутно представляют себе  все ожидающие их проблемы.

 

       2) Изменяющаяся хозяйственная среда  ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовится к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.

 

       3)Рассчитывая, получит иностранные инвестиции для подъема отечественной  экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе принятой на западе документации), что они способны оценивать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

 

       Решению вышеперечисленных проблем и  призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы.

 

       Следует опять подчеркнуть, что в настоящее  время в России первоочередной целью  бизнес-планирования является привлечение  для участия в проектах потенциальных  инвесторов и партнеров.

 

       Целью данной курсовой работы является разработка бизнес-плана реализации стратегий  концентрированного роста на примере  предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь».

 

       Задачи, необходимы для достижения поставленной цели, заключаются в следующем:

1. Определение характеристики стратегии концентрированного роста,

1. разработка структуры бизнес-плана и методические основы его составления,

2. разработка бизнес-плана.

 

       Объектом  исследования данной работы является предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь». Оно является одним из крупнейших добывающих предприятий в России. В его состав входят: аппарат управления Общества, 5 ТПП («Когалымнефтегаз», «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Покачёвнефтегаз», «Ямалнефтегаз», «Урайнефтегаз»), а также Управление теплоснабжения и Представительство ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» в г. Тюмени.

 

       Предприятие осуществляет деятельность на территории Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского  автономных округов Тюменской области. Территории месторождений Общества настолько обширны, что если сложить их все вместе, площадь получится равной крупному европейскому государству.

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО  РОСТА 

 

       1.1. Условия и факторы определяющие  выбор стратегии 

 

     Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

 

       В условиях существования предприятия  в рыночной среде, которое нестабильно  выбор стратегии фирмы осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

 

     Таких факторов много. Простая модель первичных  факторов, которые должны учитываться  и по существу определять стратегию, приведена на рис. 1. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

 

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 

Рис. 1.1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании 

 

     1. Внешние факторы, относящиеся  к макроуровню: состояние отрасли  и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Главным внешним фактором, определявшим развитие нефтегазовой отрасли России в 2007 г., явилась ситуация с ценами на нефть. С января по декабрь 2007 г. цены на основные сорта нефти выросли более чем в 1,5 раза, и к началу 2008 г. было очевидно, что преодоление «психологической отметки» в 100 долларов за баррель не за горами. На рост цен одновременно влияли экономические и политические факторы. Первые проявились во все более ощутимом разрыве между спросом и предложением на мировом нефтегазовом рынке.

 

     2. Внешние факторы, относящиеся  к микруровню: бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит  от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не  вольна делать выбор стратегии,  исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

 

     3. Внутренние факторы: цели фирмы  придают уникальность и оригинальность  выбору стратегии применительно  к каждой конкретной фирме.  В целях отражено то, к чему  стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы. Также к внутренним факторам относятся финансовые показатели, прозрачность, уровень управления компаний и другие.

 

     Интересы  и отношение высшего руководства  играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство  может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

 

     Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают  существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

 

     Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

 

     Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

 

       Временной фактор должен обязательно приниматься  во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

 

       Таблица 1.1

 

       SWOT- анализ ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь»

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Внешняя среда	Ресурсный потенциал региона (возможность наращивать объеы добычи и транспортировки углеводородов) Отраслевые (реализация инвестиционных проектов) Рыночные (одна из лидирующих компаний) Сотрудничество с другими компаниями Государственная поддержка	1. Законодательное  регулирование:   a). Новые таможенные барьеры   b). Новые законодательные акты 2. Активность конкурентов Программы продвижения Дополнительные услуги 3. Изменение  валютных курсов (риск падения  выручки предприятия в валютных  сделках)
	ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Внутренняя  среда	Большой опыт Высокое качество продукции Высокая известность компании Внедрение новых разработок и технологий в роизводство. Качественное оборудование Обученный персонал (очень хороший качественный состав персонала, высокий профессиональный уровень и уровень компетентности руководителей и специалистов	Экологические риски (часть оборудования не отвечает природоохранным стандартам) Высокие расходы на внедрение новых технологий Сложности в управлении большим по географии предприятием.

 

  

 

       Таким образом, можно сделать вывод, что  ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь», постоянно работают над повышением эффективности своей деятельности, стремясь достичь международных стандартов. Грамотный менеджмент, прогрессивные конкурентоспособные технологии, новейшая техника, а также внедрение новых корпоративных стандартов культуры производства позволяют стабильно наращивать темпы добычи углеводородного сырья. 

 

       1.2. Содержание стратегии концентрированного  роста 

 

     Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную  на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

 

     Существует  система так называемых эталонных  или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

 

     Таблица 1.2.

 

     Эталонные стратегии роста фирмы

Тип стратегии	Сущность стратегии	Главные функции
1. Концентрированный рост (за счет одного фактора (продукция, рынок, технология))	1.1.Усиление позиции на  рынке (тот же рынок с тем  же продуктом)	Маркетинг Производство
	1.2.Развитие рынка (новый  рынок того же продукта)	Маркетинг Производство
	1.3.Развитие продукта (новый  продукт на том же рынке)	НИОКР Производство  Маркетинг
2.Интегрированный рост  (за счет присоединения смежных отраслей)	2.1.Обратная вертикальная  интеграция (поглощение поставщиков)	Производство  Инвестиции
	2.2.Вертикальная интеграция  вперед (поглощение отраслей сбыта)	Маркетинг Инвестиции
3. Диверсификация (объединение  производства разных отраслей)	3.1.Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на  общей технологической базе)	НИОКР Производство  Маркетинг
	3.2.Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология  на том же рынке)	НИОКР Производство  Маркетинг
	3.3.Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых  отраслей)	Финансы
4. Целенаправленные сокращения	4.1.Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства)	Финансы Производство
	4.2. «Сбор урожая» (максимально  долгое присутствие на рынке  того же продукта без изменений)	Производство
	4.3.Сокращение объемов (продажа  части предприятий для мобилизации  ресурсов)	Производство  Финансы
	4.4.Сокращение расходов	Финансы Администрация