Инновации в управлении персоналом на примере компании ООО «Колесный Двор»

        Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.

        Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития.

       Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование  корпоративной культуры.

      Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура - это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом, согласованность. Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

      Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами.

4. Разработка модели  компетенций для конкретной компании.

           Издержками роста компаний могут стать низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Для решения данных проблем могут быть приглашены внешние консультанты, которые разработают модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.

5. Использование  компьютерных технологий в управлении  персоналом.

       Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

³

 

 

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Колесный Двор»

 

2.1. Характеристика и структура предприятия

 
      «Колесный двор» - компания основана в 2000г. Специализируется на продаже автошин и дисков, а так же на продаже сопутствующих специализированных товаров. Так же к компании относится шиномонтажный сервис.

     Данные товары доставляются из г. Москвы, г. Новосибирска, г. Владивостока, г. Хабаровска и др. Во главе предприятия стоит генеральный директор, который определяет общую политику организации в целом (какой товар приобретать, какого объёма, утверждает розничную цену, общее руководство персоналом и т.д.). 
     Основная работа ложится на менеджеров по продажам, которые должны грамотно, в вежливой форме проконсультировать покупателя, прорекламировать представленные товары, отметить их достоинства, технологические новшества. И конечно профессиональные мастера по ремонту, их грамотные навыки и опыт позволяют клиентам получить полный перечень услуг, от покупки до установки товара, в одном месте. Именно от их таланта и грамотного подхода к работе зависит окупаемость продаваемого товара и в целом благосостояние предприятия. Для обеспечения более высокого качества оказываемых услуг организация старается пополнять профессиональный состав. Менеджеры продаж, кассиры, кладовщики, мастера по ремонту автошин и дисков (все кто имеет непосредственный контакт с покупателями и продаваемым товаром) постоянно проходят обучение для повышения своей квалификации.

     Численность организации:

- генеральный директор  – 1 ч;

-менеджер по поставкам – 1 ч;

 -главный бухгалтер – 1 ч;

- менеджеры продаж – 4 ч;

-старшие мастера – 4 ч;

-бухгалтера – 2 ч;

- кассиры – 4 ч;

- мастера -10 ч;

- кладовщик-водитель-2 ч;

-рабочие – 2 ч;

- уборщицы-1ч.

Итого 32 ч.

      Компания работает по заказам, если нужного товара нет в наличии, база поставщиков обширна, за организацию процесса отвечает менеджер по поставкам, который контролирует заказ, своевременную оплату и доставку груза. Тем самым слаженная работа приносит позитив, как постоянным клиентам, так и организации.

     Клиентская  база расширяется за счет рекламных  действий, так же ООО «Колесный  двор» работает не только с  физическими лицами, но так же  обслуживает  и отдельные организации,  как по поставке товара, так  и оказанию услуг по безналичному  расчету. 

Характеристика  структурного подразделения

      Рассматривать будем подразделение менеджеров продаж. Основная цель деятельности – продать выбранный покупателем товар, проконсультировать покупателя, продемонстрировать товар, качество и т.д. Предложить более дорогой товар, доказать его преимущества и убедить покупателя купить более дорогой товар. От качества работы, таланта продавца зависит финансовый успех всей фирмы. Место в иерархии – занимает среднее положение, ниже рангом стоят рабочие, уборщицы.

        Непосредственно руководитель следит за дисциплиной, за ходом торговли, решает все возникшие проблемные вопросы с покупателем. Численно-профессиональный состав подразделения – количество менеджеров на данный момент составляет 4 человек, Коллектив уже сработался и текучести кадров нет. На данную должность приглашаются люди, закончившие технический вуз или институт. Дальнейшее повышение и обучение профессии проводится силами фирмы.

      Мы исследуем  работу сотрудников и определим,  на сколько они удовлетворены условиями труда, и какие методы смогли бы их замотивировать на более продуктивную деятельность.

   С наибольшей разностью в нашем исследовании получили:

-работа должна оставлять время и силы, что бы пользоваться всем, что даёт жизнь(52%)

- для некоторых работа  интересна, доставляющая удовольствие(10%)

- ждут возможность продвижения по службе(20%).

-удовлетворены возможностью применить свои знания и способности(18%)

     Делаем вывод, что в данном предприятии сотрудники испытывают дефицит свободного времени (работают с 9 00 по 20 00, один выходной – воскресение).

 Работа не доставляет морального удовлетворения, считают, что не полностью раскрывают и применяют свои знания и способности.

       Стиль управления - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время. 
       Корпоративная культура ООО «Колесный Двор» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании. 
      В управлении человеческими ресурсами ООО «Колесный Двор» придерживается следующих принципов: 
1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям. 
2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу. 
3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников. 
4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда. 
5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании. 
6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо. 
7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации. 
8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям. 
9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

 

 2.3 Выводы по аналитической главе

 

       Проведенный анализ деятельности компании «Колесный Двор», позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Колесный Двор» - непрерывно развивающаяся компания.

       Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке Кемеровской области, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала. Разработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ  ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ  ООО «Колесный Двор»

 

3.1 Разработка  мотивационного механизма, ориентированного  на рынок

 
      Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Колесный Двор», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Колесный Двор», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно: 
- мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности; 
- оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности); 
- разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.); 
- работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении; 
- разработка рекомендаций по оплате труда. 
      Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Колесный Двор». 
      Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Колесный Двор», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1. 
       Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО «Колесный Двор». Необходимо понимать, что именно от мастерства менеджеров по продажам и качественного выполнения работы мастеров ремонта автомобилей во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, и мастеров ремонта автомобилей тем эффективнее будет сама компания. 
       Сложность применения системы мотивации по отношению к менеджерам по продажам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Колесный Двор»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура. 
        Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в ООО «Колесный Двор», но выполняющих различные функции: 
              Слесари по ремонту автомобилей: (15 000 при плане 50 000р.         личных ремонтных работ, не мене 15 смен), + дополнительные смены 300р., + сверх плана 20% от личных ремонтных работ.

• Мастер по ремонту автомобилей: (15 000 при плане 50 000р. личных ремонтных работ, не менее 15 смен), + дополнительные смены 300р., + 1% от личных продаж, + сверх плана 20% от личных ремонтных работ.
• Сварщик: (15 000 при плане 50 000р. личных ремонтных работ, не менее 15 смен), + дополнительные смены 300р., сверх плана 20% от личных ремонтных работ.
• Администраторы сервисного центра: (15 000 при плане не менее 15 смен), + дополнительные смены 300р., + 1% от личных продаж, + 2,5% от общего объёма услуг.
• Менеджеры по продажам: (15 000 при плане 1 000 000р. личных продаж, не менее 15 смен), + дополнительные смены 300р.,  сверх плана 1% от личных продаж.
• Кассиры: 1000 смена, + 1% от личных продаж товаров.
• Бухгалтерия: 15 000 оклад, + 0,1% с общих продаж товаров и услуг.
• Администраторы ООО «Колесный Двор»: 15 000 оклад, + 1% с личных продаж, + 0,1% с общих продаж
• Водители кладовщики: 1000 смена, + 0,1% с общих продаж, командировочные свыше 300км., считать как 2 смены.

       Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем менеджер по продажам. При этом менеджер по продажам всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов. 
       Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут. 
      Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда. 
       Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании - на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей. 
      Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе. 
       В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.