Инновации в управлении персоналом на примере компании ООО «Колесный Двор»

 

 

3.2 Внедрение сервисного принципа  в управлении персоналом

 

         Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности - лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании - это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

        Как было выявлено ранее, вкомпании есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

         Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей ООО «Колесный Двор», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2012 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 5).

 

Таблица 5 - Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

№ п/п	Параметр	Средняя оценка,   по5-балльной шкале
1	Внешний вид персонала	4,5
2	Профессионализм продавцов	5
3	Чистота торгового зала	5
4	Готовность персонала помочь покупателям	4
5	Общая атмосфера в торговом зале	4,5
6	Знание персоналом товара	5
7	Выкладка продукции	4,5

          На основе представленных выше данных можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в ООО «Колесный Двор». Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Колесный Двор» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.

       Для комплексного анализа работы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере.    Иными словами, повышение качества обслуживания в компании

ООО «Колесный Двор» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Колесный Двор» по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая  к магазину территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйдж, прическа, макияж, маникюр; речь: акцент, слова-паразиты, жаргон.

в) Работа менеджеров по продажам: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

        Рекомендуется проведение аналогичного исследования в фирмах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Колесный Двор». 
        На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в компании. 
Разработка критериев обслуживания предполагает: 
· Разработку методов внутреннего контроля и мотивации. 
· Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента». 
· Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Колесный Двор».   Аттестация. 
· Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет. 
         Помимо оценки и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучения персонала сервисным технологиям. 
         В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников. 
      Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят компании «Колесный Двор» значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

3.3 Формирование системы обучения  принимаемых на работу менеджеров по продажам

           Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность компании оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа владельцев автомобилей одновременно с усилением конкуренции между компаниями привели к росту спроса, как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке шиносервиса. Увеличение количества вновь открывшихся мастерских по ремонту шин и автомагазинов привело к разделу основной доли рынка между большим количеством мелких предприятий. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия небольших, но развивающихся компаний позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

        Большинство компаний при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит как опыт работы, так и личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

       Магазины, специализирующиеся на реализации  автошин и дисков, предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). Фактически успех компании во многом определяется качеством работы менеджеров по продажам и конечно мастерам ремонта в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание.

         В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании «Колесный Двор» проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

         Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области ассортимента, свойств и основных характеристик автошин (параметры размеров, различия в качестве используемой для производства резины…), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

         Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «ассортимента» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

         Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 3 тыс. руб. Предположительно, в 2013 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 25 человек на должность менеджера по продажам. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2011-2012 гг.). Таким образом, компания получит 15 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых магазинов. Очевидно, что размер «премии» составит около 45 тыс. руб.

       Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

· адаптация программы  обучения под специфику ООО «Колесный Двор»;

· опытные преподаватели-практики;

· корпоративный формат обучения;

· предоставление методических материалов;

· содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

· стоимость;

· длительность обучения.

          Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

        При проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 6).

Таблица 6 -План проведения собеседования с тренером

Название блока	Примеры вопросов
1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера	1. Как складывалась Ваша  карьера тренера? 2. Сколько тренингов в  месяц Вам приходилось проводить?  Назовите примерное количество. 3. Какого рода тренинги  Вы проводили? 4. Какие тренинги Вам  приходилось проводить чаще всего? 5. Какие тренинги Вы  любите проводить?  6. Есть ли у Вас рекомендации?
2 БЛОК Общие сведения	1. Где Вы обучались  проведению тренингов? 2. Каким образом (где)  Вы повышали свою квалификацию? 3. Какие методы групповой  работы Вы используете? 4. Что нового Вы вносите  в тренинговые программы? Приведите пример из практики.  5. Какова сфера Ваших интересов?
3 БЛОК   Коммуникативная компетенция, общаться	Специальных вопросов по этому блоку  не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить  вас к себе, насколько с ним  приятно.
4 БЛОК. Поведенческие навыки	1. Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным  продажам вы читаете лекцию, часть  которой половина из участников  знает и не хочет слушать  второй раз. Каковы будут ваши  действия? Предложите несколько  вариантов.   2. Предложите варианты работы  с сопротивлением группы. Приведите  примеры из практики.
5 БЛОК Инструментальные навыки	1. Какие способы и инструменты  обучения Вы используете в  своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами. 2. Как Вы оцениваете  эффективность собственной работы? Приведите пример. 3. Как Вы оформляете  обратную связь? Приведите пример.  4. Кто оценивает результаты Вашей работы?
6 БЛОК Познавательные  процессы	Оцениваются с помощью специальных  методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого  мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д.
7 БЛОК Личностные  особенности	Оцениваются по ходу интервью

 

 

 

3.4 Оценка экономической эффективности внедрения инноваций 

 

     Традиционно используемые методы оценки экономической эффективности внедрения инноваций – это оценка возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis). Рассмотрим их использование на примере внедрения проекта Планирования карьеры.

Прогнозируемые затраты:

1. Затраты связанные с наймом менеджера по мотивации, планированию карьеры, включая налоги и льготы (за год 35 000*12) – 420 000 руб.

2. Привлечение внешних консультантов для разработки методологии и инструментария проекта в первый год – 30 000 руб.

3.Затраты на доработку информационной системы управления персоналом для поддержки функции мотивации персонала в первый год –50 000руб.

       Время потраченное руководителями и сотрудниками на мероприятия по мотивации не относится к прямым расходам, так как принято допущение, что функция мотивации входит в должностные обязанности руководителей всех уровней и является обязательной частью управленческой культуры компании в целом.

       Итого затраты первого года (внедрении проекта) – 500 000 руб.

Затраты второго года (поддержание  проекта) - 462 000 руб. (затраты на менеджера по планированию карьеры, с учетом роста уровня затрат за год 10%)

Прогнозируемые выгоды:

       К прямым выгодам относится ожидаемое снижение текучести специалистов и руководителей на 5 % в год после внедрения проекта по сравнению с текущим уровнем. То есть, при численности специалистов и руководителей на предприятии - 100 человек в следующем году мы потеряем на 5 человека меньше, чем в этом году. Принимаем за норматив средних затрат компании на текучесть персонала – полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника.    Тогда при среднем уровне месячной оплаты труда специалистов и руководителей на предприятии – 20 000 руб. снижение их текучести даст экономию в 5 x 20 000 x 6 = 600 000 руб.

К косвенным выгодам  относятся:

- Повышение трудовой мотивации  специалистов и руководителей  за счет повышения ясности  для них карьерных перспектив  в компании и за счет учета  их профессиональной мотивации  при перемещениях и продвижении.

- Повышение точности инвестиций  в обучение и развитие за  счет связи этих мероприятий  с планами карьерного развития.

- Повышение управленческой культуры  компании за счет внедрения  функции планирования карьеры  в управленческую практику.

     Оценка возврата инвестиций (ROI) за два года в проект мотивации персонала рассчитывается путем деления выгод на издержки = 600 000 / (500 000 + 462 000) = 0,6

     Оценка срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis) рассчитывается следующим образом. Break-even = затраты / выгоды * 12 месяцев = 962 000 / 600 000 * 12 = 19,2 (примерно полтора года после окончания внедрения, то есть 24 месяца после начала внедрения проекта).