Инновационный менеджмент и стратегическое управление

     изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж на X млн. рублей; получение чистой прибыли  на X млн. рублей; увеличение доли фирмы  на существующем рынке от X до Z% и  т.д.);

     выбор инновационной стратегии фирмы  по достижению поставленных целей реализации проекта;

     определение конкретных мероприятий для реализации в рамках принятой инновационной  стратегии;

     определение возможных форм участия инвесторов в осуществлении инновационного проекта;

     определение новых видов товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой в результате разработки и реализации проекта;

     определение источников финансирования;

     расчет  уровня прибыльности;

     определение примерного срока окупаемости;

     расчет  примерного жизненного цикла инновационного проекта;

     определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе данного проекта.

     Инновационный проект ориентирован на разработку определенного  рынка, а также на конкретного  потребителя. Главным действием  для преуспевания фирмы на рынке  являются постоянные разработки нововведений, которые связаны как с сокращением  жизненного цикла товаров и изменения  спроса потребителей, так и с обострением  конкуренции, в частности, разработкой  новых видов изделий и услуг, а также других действий конкурирующих  фирм. .[15]

     При разработке инновационных проектов нужно учитывать, что современные  инновационные проекты, как правило, требуют значительных инвестиций, которые  не всегда имеются. Поэтому вопрос об инвестициях является наиболее трудно решаемой проблемой, так как требуется  доказать необходимость, выгодность и  эффективность данного проекта. Главным в этом случае является выбор  источника финансирования, его объем, уровень платы по времени и  т.д. В этом случае требуется доказать своему инвестору суть своего проекта, продемонстрировать преимущества партнерства  и, самое главное, доходы, которые  они получат, как минимальные, так  и максимальные. Все эти показатели следует соответствующим образом  оформлять, чтобы убедить инвесторов вложить свой капитал.

     Инновационный проект должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальные  инвесторы смогли получить полное представление  о предполагаемой программе и  понять ее цели. Состав и степень  детализации инновационного проекта  зависят от размеров будущей программы  и сферы, к которой она относится. Например, если предполагается наладить производство какой-либо продукции  или внедрение технологических  инноваций, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый  сложностью самого конечного продукта инновационной программы и сложностью рынка этого продукта. Состав инновационного проекта также

     зависит от размера предполагаемого рынка  сбыта, наличия конкурентов и  перспектив использования результатов  программы. 

     3.2. Формы управления инновационной деятельностью 

     Существуют  два направления организации  эффективного управления инновационным  процессом:

     интеграция  всех стадий инновационного проекта  в единый непрерывный процесс, изменение  структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие  центростремительные тенденции  возникают при необходимости  консолидации ресурсов предприятия  для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;

     выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.

     На  практике используются оба подхода  с преобладанием одного из них. При  этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию  своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия  на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры  предприятия для осуществления  инновационного процесса является одной  из важнейших задач высшего руководства.

     Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные  подразделения, действующие подобно  независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и  прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения  с другими или изменение его  внутренней структуры, в т.ч. деление  на более мелкие самостоятельные  звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают  общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.

     В рамках предприятия возможен ряд  организационных форм управления инновационным  процессом, которые доказали свою эффективность:

     - советы, комитеты, рабочие группы  по разработке технической политики, которые готовят предположения  для руководства предприятия  по стратегическим направлениям  инновационного процесса;

     - отделения и центральные службы  развития новых продуктов, которые  координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления  технического развития, контролируют  процесс разработки новой продукции  и её внедрение;

     - проектно-целевые группы, выполняющие  научные исследования и разработку  новой продукции от идеи до  серийного производства. Их создают  в качестве самостоятельных подразделений  и подчиняют высшему руководству  предприятия. Как правило, такие  группы действуют на временной  основе, хотя бывают и постоянные  группы. В случае успешного внедрения  инновации такие группы зачастую  становятся ядром новых дочерних  предприятий. Как показывает зарубежный  опыт, именно проектно-целевые группы  являются основной формой организации  инновационного процесса;

     - отделы научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ  - традиционные подразделения, создающие  новую продукцию. В последнее  время их роль возросла за  счет разработки и доведения  до стадии освоения новых перспективных  идей;

     - центры развития, задачей которых  является завоевание позиций  на рынке путем расширения  объема продаж. Такие подразделения  являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;

     - венчурные структуры выступают  зачастую в качестве дочерних  компаний крупных корпораций, либо  как самостоятельные предприятия.  Они разрабатывают и внедряют  научно-технические идеи, связанные  с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется  значительной прибылью;

     - специальные инновационные фонды,  создаваемые из прибыли для  стимулирования внедрения инноваций.  Часто такие фонды выступают  в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют  в венчурные компании (свои или  независимые), в которых заинтересовано  предприятие;

     - аналитические группы, включающие  в свой состав управляющих,  исследователей и сотрудников  функциональных отделов. Они прогнозируют  развитие технологии, анализируют  тематику исследований, перспективные  идеи и т.д.

     Характерной тенденцией развития инновационной  деятельности является поиск предприятиями  интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением  и удорожанием научно-исследовательских  работ, снижением продолжительности  жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных  технологий. Поэтому кооперация между  предприятиями для осуществления  инновационной деятельности часто  оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:

     - отраслевых институтов, создаваемых  компаниями на паевых началах;

     - инновационных центров, возникающих  на базе объединения университетов  и компаний, а в качестве головной  организации, как правило, выступает  небольшая специализированная фирма;

     - финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных  объединений.

     В современных условиях успешному  научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые  структуры и т.п., где связи  строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся  ФПГ включают специализированные инновационные  структуры, такие как научно-исследовательские  технологические центры, лаборатории  и т.д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе  венчурные структуры. Благодаря  этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью.

     Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия  в целом не влияет на эффективность  инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые  проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

     наличие больших материальных, финансовых и  интеллектуальных ресурсов для осуществления  дорогостоящих нововведений;

     возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;

     возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;

     меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

     Роль  мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда  нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

     возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;

     возможность деятельности в тех областях, где  крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или  слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;

     фактическое отсутствие бюрократического руководства.

     Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов  в производство, доведение их до рынка способствуют объединению  преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями  лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших  новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных  предприятий в качестве поставщиков  и субподрядчиков. 

     3.3. Место инновационного менеджмента в стратегическом управлении 

     Рассмотрение  механизма стратегического управления показывает, что на каждом из трех его  уровней инновационная составляющая выступает приоритетной.

     На  начальном уровне, в товарно-рыночной стратегии, на первый взгляд, инновационная  составляющая проявляется только при  выборе стратегии развития товара или  стратегии диверсификации, поскольку  они предполагают разработку и освоение продукт - инноваций. Вместе с тем уже известные, традиционные товары могут производиться с использованием новых технологий. .[12]

     На  втором уровне при осуществлении  конкурентных стратегий реализуются  конкретные инновационные стратегические решения. Как правило, они имеют  точечный характер или направлены на выравнивание технического уровня производства. В первом случае инновационные решения применяются в отношении отдельных стадий основного перепроизводства с целью повышения производительности труда, снижения затрат. Недостаток такого подхода заключается в неравномерности технологического развития отдельных подразделений предприятия. Во втором случае инновационные решения направлены на ликвидацию узких мест и призваны «подтянуть» технический уровень вспомогательного производства и обслуживающих хозяйств до уровня основного производства.