Интегрированная корпоративная структура

СОДЕРЖАНИЕ 

   

   

 Введение                                                                                                                  3

1. Интегрированная корпоративная структура
1. Интегрированная корпоративная структура отраслевого типа «Русский алюминий»                                                                           5
2. Стратегия развития компании                                                           9
3. Преимущества, достигаемые при создании интегрированной корпоративной структуры                                                                 14
4. Кодекс корпоративной этики                                                           18
2. Социальная ответственность бизнеса компании «РУСАЛ»
1. Заработная плата                                                                               23
2. Жилищные условия работающих                                                    25           
3. Здравоохранение                                                                               26
4. Образование, повышение квалификации персонала                     27

      Заключение                                                                                                       36

     Литература                                                                                                        37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

 

Естественными задачами России являются: создание правового государства, гражданского общества и рыночной экономики. Решающим элементом в этой триаде является рыночная экономика, а ключевой – проблема: что принять в качестве опоры создаваемого рыночного механизма. Варианты известны: крупные корпорации, компании среднего размера, мелкие фирмы и соотношения между ними. В стабильно функционирующей экономике (например, США) оптимальные соотношения между крупным, средним и малым бизнесом сложились эволюционно и постоянно корректируются в режиме саморегулирования при участии государства. В России рыночная экономика находится в стадии становления и оптимальный путь ее развития также связан с предшествующей, но своей историей. За семьдесят с лишним лет советской власти была создана промышленность, опирающаяся на крупные и очень крупные предприятия, являющиеся в большинстве своем градообразующими и, следовательно, играющими роль социальных программ на соответствующих территориях. Таким образом, в основе отечественной экономики лежит мощная (хотя и не всегда эффективная в настоящее время) индустриальная база, доставшаяся в наследие от СССР, и если идти по пути рыночной экономики, то она в России может создаваться только на базе крупных, еще имеющихся производственных комплексов и создаваемых вновь при объединении относительно небольших предприятий.

В настоящее время на рынке продукции  каждой из отраслей действует множество  предприятий России, между которыми отсутствует какая-либо координация и связь. Это приводит к излишне обостренной конкуренции внутри страны, несогласованным действиям в расходовании одних и тех же ресурсов, отсутствию обмена информацией и соответствующим потерям. Ситуация осложняется старением основных фондов и технологий, дефицитом современных управленческих знаний и навыков.

В результате этого отечественные  предприятия теряют свои позиции  на рынке, в предпринимательстве, науке  и технике перед хорошо организованными зарубежными компаниями. Дело в том, что мировой рынок уже давно стал другим. Он оказался монополизирован и строго поделен (сегментирован) крупнейшими транснациональными корпорациями (ТНК), которые в своей определяющей части представляют интересы стран так называемого золотого миллиарда: США, Японии, Германии, Англии, Франции и др.

В сегодняшнем мире, когда рынки  поделены между крупнейшими корпорациями, выход для России может быть только один: создание еще более крупных, более эффективных корпоративных структур, способных конкурировать с крупнейшими ТНК. Другого пути просто нет.

Крупные российские промышленные предприятия  обладают существенным потенциалом, мобилизация  которого способствует объединению  их в крупные ИКС. Такая структура  в форме холдинга, решая названные проблемы, создает дополнительные возможности, делает входящие в него предприятия инвестиционно привлекательными и способна: освоить новые технологии;

наладить выпуск высококачественной, пользующейся спросом продукции;

повысить доходность предприятий;

привлечь крупных инвесторов;

вывести свои акции на фондовые рынки;

поднять стоимость активов  в десятки раз.

Эти возможности оборачиваются  приобретением дополнительных конкурентных преимуществ, что позволяет участникам ИКС занять лучшие позиции на рынках России и мировых рынках.

 

 

 

1. ИНТЕГРИРОВАННАЯ  КОРПОРОТИВНАЯ СТРУКТУРА

 

1.1 Интегрированная корпоративная структура отраслевого типа «Русский алюминий»

Компания «Русский алюминий» («РУСАЛ») образована в марте 2000 г. Она создавалась и утверждала свои позиции в условиях глубокого экономического кризиса в стране при наличии конкурентов в лице ведущих алюминиевых корпораций мира со своей многолетней историей и сформировавшимися подходами к бизнесу. Несмотря на это, за три года компания сумела доказать, что «Русский алюминий» не просто крупная российская компания, с которой западный бизнес вынужден считаться, но и одна из самых динамично развивающихся компаний мира.

С момента образования  коллектив компании был настроен на то, что без использования передового опыта ведения крупного бизнеса, интеграции в мировую экономику невозможно успешно двигаться вперед. Именно этим обусловлены происходящие постоянные изменения и реорганизационные процессы. За первые три года предприятия компании продолжали наращивать производство. Практически на всех заводах идет модернизация; компания приобретает новые активы, вводит новые производственные мощности.

При создании компании за основу был взят смешанный принцип управления. Алюминиевое и глиноземное производства вошли в дирекцию по производству центральной компании, а управление производством алюминиевых конструкций, прокатным, тарным и упаковочным бизнесом производилось по дивизионному принципу (т.е. они имели свои управляющие компании).

И период создания для  компании самой важной задачей была Консолидация: управления, собственности, финансовых и сырьевых потоков, потоков готовой продукции, управления транспортом и т.д. Поэтому алюминиевое и глиноземное производства было решено подчинить управляющей компании. Эту структуру возглавии генеральный директор, который принимал решения по всем основным вопросам при небольшом делегировании полномочий  финансовому директору. Постепенно, по мере выполнения задач, Ин и иных с централизацией управления, полномочия стали делегироваться на второй уровень. В компании появились новые функции, например по стратегии, корпоративному развитию, результатами деятельности которой стало приобретение глиноземного завода в Гвинее, вхождение в капитал управляющей компании Таджикского алюминиевого завода, приобретение 75%-й доли предприятия «Алюком Тайшет» и целый ряд других проектов.

Теперь на первый план выходит развитие компании (новое  строительство, приобретение новых активов, продажа части тех активов, которые для компании не являются стратегическими), а значит, возникает острая необходимость не только в расширении делегирования полномочий (ответственности), но и их сопровождения организационными изменениями. В этих условиях появилась целесообразность управления глиноземным и алюминиевым производствами по дивизионному принципу и, соответственно, было принято решение о создании алюминиевого и глиноземного дивизионов.

Таким образом, в настоящее  время имеет место объединение  под единым управлением однородных по производству и технологии предприятий, т.е. создание горизонтально и вертикально интегрированных ИКС, за счет объединения дивизионов под общим руководством управляющей компании. В этом случае речь идет уже о создании ИКС отраслевого характера, охватывающей проблемы производства, в данном случае алюминия, в комплексе: от руды (сырья) до производства и сбыта готового продукта.

По существу, компания представляет собой часть отрасли, выходящей на рынок и как покупатель (сырья), и как продавец (первичного алюминия и продуктов передела). «РУСАЛ» – предприятие анималистского типа, поскольку в значительной мере социально ориентировано. Как и большинство крупных предприятий России, построенных в советский период, российские предприятия, входящие в «РУСАЛ», являются градообразующими.

Компания «РУСАЛ» объединяет следующие предприятия по производству (добыче) бокситов, глинозема и алюминия:

производство бокситов и глинозема:

Компания по производству бокситов Kindia (Гвинея);

Глиноземная компания Friguia (бокситы);

Глиноземная компания Friguia ( (глинозем);

Ачинский глиноземный  комбинат (АГК);

Николаевский глиноземный  завод (НГЗ);

производство первичного алюминия:

Братский алюминиевый  завод (БрАЗ);

Красноярский алюминиевый  завод (КрАЗ);

Саяногорский алюминиевый  завод (САЗ);

Новокузнецкий алюминиевый  завод (НкАЗ);

Красноярский металлургический завод.

В компанию входят также  сервисные центры алюминиевых и  глиноземных заводов и Всероссийский  алюминиево-магниевый институт (ВАМИ).

По структуре во вновь  образованные дивизионы войдут следующие заводы и подразделения:

в алюминиевый дивизион – все алюминиевые заводы, инженерно-технологический центр (ИТЦ), сервисные центры, обслуживающие алюминиевые заводы, Красноярский металлургический завод;

глиноземный дивизион – АГК, НГЗ, Глиноземный завод во Фрие, компания по производству бокситов Kindia и сервисные центры, обслуживающие глиноземные заводы.

В каждый из дивизионов войдут подразделения: финансовое, производственное, коммерческое, по управлению персоналом, юридическое, информационных технологий, логистики. Фактически создается полноценная управляющая компания для каждого из продуктов, которые производятся в рамках «РУСАЛ».

В задачи центральной  управляющей компании будут входить: стратегия развития, сбыт готовой  продукции, финансирование, привлечение  дополнительных инвестиций, контроль прибыльности и выполнение инвестиционных программ по модернизации и расширению производства, взаимодействие с государственными органами и связи с общественностью, приобретение новых активов.

В ее структуру войдут: финансовая дирекция, дирекции по стратегии, сбыту алюминия, по международным проектам, по персоналу, юридическим вопросам и связи с государственными органами и общественностью, контрольно-ревизионное управление, департамент контроля и координации выполнения корпоративных проектов.

Примерная структура  управления компании «РУСАЛ» приведена на рис. 1

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Структура управления компании «РУСАЛ»

В компании по мере необходимости  идут изменения на все уровнях, но все они проводятся только для улучшения работа компании в целом.

Ниже приводятся основные этапы реструктуризации, имевшей место в период с 2000 по 2004 г.:

март 2000 г. – создание корпорации «Русский алюминий»;

сентябрь 2001 г. – создание отдела исследования операций оптимизации дирекции транспорта и логистики;

июль 2002 г. – образование дирекции по стратегии и корпоративному развитию компании;

декабрь 2002 г. – образование научно-технического центра;

февраль 2003 г. – создание сервисного центра;

сентябрь 2003 г. – вхождение в состав компании «РУС/ ВАМИ;

октябрь 2003 г. – изменение в структуре акционеров;

январь 2004 г. – внедрение на заводах компании «РУСАЛ» приборов системы управления производством;

январь 2004 г. – создание сервисного центра по глиноземным предприятиям;

март 2004 г. — изменение структуры управления компанией полный переход на дивизионную основу (горизонтальная интеграция) с управлением ими центральной компанией (вертикальная интеграция).

 

2. Стратегия развития компании

 

Миссия компании «РУСАЛ»  – стать мировым лидером по производству первичного алюминия. Цель, несомненно, амбициозная, но соответствует возможностям компании.

Основным принципом  формирования стратегии ее развития во внешней среде является максимальное использование сил сторон компании, обеспечивающих преимущества перед конкурентами на внешнем рынке, а во внутренней – максимальное использование внутренних резервов предприятий компании последовательное устранение слабых сторон, являющихся наибольшими препятствиями на пути достижения целей.

Основными целями компании «РУСАЛ» являются следующие.

1.  Рыночные цели. Общая формулировка: лидирующее место на мировом рынке; основной принцип: дешевле произвести, выгоднее продать. Первоочередная формулировка: снижение затрат на производство.

2.  Производственные цели. Они содержат следующие основные направления.

Первое – стратегия роста производства первичного алюминия. С начала своего образования компания поставила перед собой цель: стать мировым лидером по производству алюминия. Ее реализация будет происходить как за счет повышения эффективности существующих предприятий, так и за счет приобретения и строительства новых предприятий. В 2003 г. компания «РУСАЛ» объявила о планах увеличения производства первичного алюминия в полтора раза в течение пяти лет, что потребует затрат около 1 млрд долл.; менеджеры второй российской компании «СУАЛ-холдинг» заявили, что рассчитывают к 2010 г. удвоить производство глинозема и алюминия.