Интегрированная корпоративная структура

Интеграционное тестирование представляет собой ввод пользователями в систему SAP R/3  данных за последний месяц в течение 2 месяцев. Это нужно для того, чтобы, с одной стороны, проверить правильность работы системы, а с другой – помочь в процессе обучения. Все сложности, которые возникнут при обучении, помогут начать продуктивную работу в будущем.

Одновременно пять заводов – САЗ, БрАЗ, КрАЗ, НкАЗ и Самарский металлургический – приступили к реализации специальной программы компании «Корпоративный университет». Суть ее состоит в том, что на базе учебных заведений, готовящих специалистов-металлургов, создается группа целевой подготовки студентов для работы на предприятиях компании «РУСАЛ». Критериями отбора для участия в программе являются отличная успеваемость и желание работать в компании.

В рамках «Корпоративного  университета» лучших студентов  металлургических специальностей дополнительно обучают английскому языку, менеджменту, экономике, для них проводят специальные тренинги. Эти предметы, а также отдельные специальные курсы студенты будут изучать помимо основной программы.

Такая потребность возникла, когда в компании проанализировали качество обучения студентов, в результате чего выяснили, что оно не в полной мере соответствует сегодняшним требованиям компании. Компании нужны не только металлурги-технологи, но и металлурги-руководители, а именно к такой карьере в высших учебных заведениях не готовят.

Посчитав, что основы понимания роли руководителя на предприятии надо закладывать еще в вузе, в компании была разработана программа «Корпоративный университет». Кроме обучения она включает в себя практику на заводе и другие мероприятия, призванные познакомить студентов с компанией, в которую они придут работать. Для поощрения лучших студентов утверждены именные корпоративные стипендии в размере 2000 р. Их будут получать три лучших студента-металлурга каждого вуза. Кроме того, установлены стипендии в размере 1000 р. для лучших учащихся базовых техникумов и профессиональных училищ. Прием на работу молодых специалистов идет, несмотря на оптимизацию численности персонала предприятий: без новых, подготовленных на современном уровне кадров у компании «РУСАЛ» нет будущего. Задача «Корпоративного университета» заключается в том, чтобы эти выпускники были лучшими и максимально адаптированными к работе в компании.

Действия компании «РУСАЛ»  в социальном плане можно рассматривать как социальную ответственность бизнеса, которая осуществляется при использовании соответствующих структур любого направления промышленности и сельского хозяйства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функционирование компании, ее динамичное устойчивое развитие происходит в результате работы хорошо подобранной и организованной управляющей команды, которая определяет всю деятельность компании. Вопросы социальной ответственности бизнеса поднимаются не всеми руководителями подобных крупных компаний.

В связи с этим целесообразно  шире отразить опыт «РУСАЛа» и в  законодательном порядке установить меры социальной ответственности бизнеса при акционировании и приватизации предприятий. Целесообразно также составить набор типовых организационных структур управления по отраслям (подотраслям) ИКС отраслевого типа и примерный набор объектов социальной ответственности для каждой из типовых структур ИКС.

В целях ускорения  подъема и развития производства, которое выгодно и компании, и государству, необходимо в налогооблагаемую базу не включать (или включать частично) ту часть прибыли, которая идет на модернизацию и развитие производства, и снизить налог на добавленную стоимость на материалы и оборудование при развитии основных фондов.

При образовании ИКС  отраслевого типа снижается аппарат  государственных служащих, так как  уменьшаются затраты управленческого труда. В результате у государства появляются значительные дополнительные бюджетные средства, за счет которых оно может улучшить социальное состояние организаций бюджетной сферы.

Опыт «РУСАЛа» показывает, что при организации ИКС подобного типа развитие ее идет сравнительно быстро – достаточно 2–3 лет, чтобы предприятия, в нее входящие, из убыточных становились конкурентоспособными при устойчивом дальнейшем развитии.

ЛИТЕРАТУРА

1. Антикризисное управление/ Под ред. Г.А.Александрова. – М.: БЕК, 2002.
2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002.
3. Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред. Э.М.Ко- „ роткова.-М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное пособие. - М.: Дело, 2001.
5. Антикризисное управление предприятиями и банками / Под ред. Г. К.Таня и Г. Б. Юна. - М.: Дело, 2001.
6. Леонтьев СВ., Масютин С А., Трепов В. К Стратегия успеха. – М.: Новости, 2000.
7. Мазур И. И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учебное пособие. – М.: Высш. шк., 2003.
8. Маренков К Л., Касьянов В. В. Антикризисное управление. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.
9. Масютин С. А. Механизмы корпоративного управления. – М.: Фин-статинформ, 2002.
10. Федорова Г. 5. Финансовый анализ предприятий при угрозе банкротств. – М.: Омега П, 2004.
11. ХруцкийВ.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов ВВ. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.
12. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и сервис, 2001.
13. Юн Г. Б., Воронов Ю.А., Григорьев В. В. Конкурсное производство. – М.: Дело, 2004.