Интегрированная корпоративная структура

Для того чтобы в организации  всем было комфортно работать, необходимо прежде всего обсудить, что хотят  сотрудники, к чему нужно стремиться, постараться принять правила, по которым сотрудники хотели бы жить.

Среди российских компаний, еще очень молодых, такие правила внедрили нефтяники, поскольку эта отрасль давно сформировалась, быстро стала рыночной. Практически все известные нефтяные компании имеют этические кодексы. Есть они и у крупных банков, например у «Альфа-Банка». Однако этот документ должен быть для каждой организации своим, выработанным и одобренным в конкретной организации. Если отправить в какую-то организацию или предприятие типовой готовый документ, в котором перечислены основные нормы жизни коллектива, то такой документ будет не более чем декларацией и не будет выполняться.

Чтобы узнать, что думают сами работники, что для них важно  и ценно, опираясь на какие нормы, должен жить коллектив, нужно их самих  об этом спросить. Поэтому обсуждение проекта кодекса компании «РУСАЛ», составленного топ-менеджерами управляющей компании, началось с трудовых коллективов управляющей компании и предприятий, среди рабочих, специалистов, инженеров. Следует послушать людей: какой они видят идеальную организацию, в которой хотели бы работать; в результате обсуждения выделятся основные принципы, без которых невозможно существование коллектива.

После обсуждения и учета  предложений, дополнений и поправок статей проект кодекса должен быть принят всем коллективом компании; проект становится законом, и его нужно будет выполнять. Нарушитель кодекса должен понимать, что он идет против правил, принятых всем коллективом компании. Необходимо, чтобы каждый понял, что, работая на участке, он работает в одном цеху, одной компании, поэтому все должны уважать и помогать друг другу. Наиболее значимые положения кодекса: устанавливаются правила честной игры; очень важно поднять ценность труда, так как за последние годы она была утрачена, – многие, к сожалению, воспринимают работу как неприятную необходимость, трудовую повинность, которая дает средства к существованию. Но нужно помнить, что большую часть времени, кроме сна, люди проводят на работе или готовятся к ней, работа проходит в коллективе, и потому качество использования времени, проведенного на работе, важно для каждого человека. Кодекс поможет определить это качество, создать нормальный психологический климат в коллективе.

Проект кодекса прошел первичное  обсуждение: 70% мнений из числа тех, кто участвовал в обсуждении, совпадают  с тем, что записано в исходном документе. Это значит, что большинство сотрудников компании волнуют те же вопросы и положения, которые нашли отражение в проекте кодекса.

Каждому сотруднику компании будет  вручен экземпляр проекта кодекса; в нем есть специальный бланк для комментариев и предложений. Все предложения будут рассмотрены разработчиками кодекса, проанализированы и при их рациональности внесены в кодекс. В результате будет получен итоговый документ, который и будет утвержден.

Но работа еще не закончена. Ведь чтобы жить по кодексу, многим нужно будет изменить свое мышление, привычки, поведение, а это длительный процесс. Но если этот процесс не начать, сам по себе он не начнется, а менять свой облик все равно придется – это часть имиджа компании.

В мае 2003 г. делегация компании «РУСАЛ» побывала в Норвегии на предприятиях компании Hydro Aluminium AS (НА). Целью визита было ознакомление с западными технологиями и управлением производством. Было отмечено несколько аспектов, на которые делегация обратила внимание и которые хотела бы принять у себя в компании в перспективе.

У компании НА есть определенная философия управления: главным в производстве является промышленная безопасность и охрана труда. Ни один вид производства не имеет права на существование, если он может нанести вред окружающей среде и людям, работающим на производстве или живущим рядом.

Первичны благосостояние, безопасность и здоровье человека, а все остальное – вторично. Производство на заводах Норвегии такое же, как и на отечественных заводах: электролиз с применением обожженных анодов, литейные отделения, прокатные мощности и т.д. А вот культура управления производством иная.

На протяжении нескольких десятилетий норвежская компания создавала культуру управления производством, профессионального поведения персонала. Сейчас там реализуются две новые управленческие программы. Это тотальное управление производством и охрана труда Woc (по принципу: «смотри, наблюдай, сообщай»). Отличие между системой контроля в России и программой Woc состоит в том, что акцент делается не на выявление нарушений, а на их предупреждение и профилактику. Это обеспечивается за счет активного обучения и разъяснительной работы с персоналом, формирования у рабочих привычки «поступать правильно». Безопасность труда в Норвегии рассматривается как обязательный элемент корпоративной культуры. На предприятиях НА взаимоотношения рядовых рабочих и руководителей всех уровней строятся на основе доверия и сотрудничества; отсутствия искусственных барьеров между людьми, существующих еще во многих российских организациях; например, и руководители, и их подчиненные обедают в одной столовой, нет такого понятия, как высшее руководство; все без исключения в производственных условиях носят одинаковую спецодежду.

В НА высокий уровень организационной культуры: четкое распределение ответственности между руководителями; имеет место совмещение функций; высока степень интеграции разных систем менеджмента. Есть понятие системы бизнеса с общими правилами и законами.  Hydro Aluminium AS имеет единый сертификат менеджмента, включающий в себя все норвежские предприятия, европейские офисы по продажам, головную компанию. Существует развитая система измерения показателей деятельности: самооценка персонала, оценка по ключевым показателям деятельности подразделения в целом, внутренние комплексные аудиты и сертификация по нескольким направлениям, касающаяся даже рабочих мест в офисе. Это приводит к определенной дисциплине и культуре поведения.

Разумны методы повышения  квалификации и образовательного уровня сотрудников НА: по графику каждый сотрудник должен проходить ежегодное обучение, оно длится две недели и касается вопросов технологии, изменений, происходящих на заводах, новых требований, информации о деятельности компании – все это систематически доводится до сведения персонала компании. В работе «РУСАЛа» и НА есть общие тенденции. Например, НА Partner организована как дочернее предприятие НА, и в ее обязанности входит осуществление всех вспомогательных операций алюминиевого производства, а в компании «РУСАЛ» организовано сервисное обслуживание алюминиевых предприятий и т. д.

Практически вся продукция  компании идет на экспорт. Жесткая конкуренция на мировом рынке алюминия требует позиционирования «РУСАЛа» как единой мощной корпорации, у которой имеется свой фирменный стиль и знак-логотип. В соответствии с ним в настоящее время производятся информационные стенды, наружная реклама, документация на всех заводах и подразделениях компании.

Четкое соблюдение правил написания шрифтов, цветовой гаммы, графических размеров и параметров является необходимым условием для любого изображения логотипа. Только в строгом соответствии с этими требованиями должны оформляться все без исключения материалы с использованием логотипа компании. Необходимо четко изображать логотип во всех случаях его использования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СОЦИАЛЬНАЯ  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БИЗНЕСА  КОМПАНИИ  «РУСАЛ»

2.1 Заработная  плата

 

За словосочетанием  «социальная ответственность бизнеса» в компании стоит ряд программ (проектов) социального направления. Например, это добровольное медицинское страхование (ДМС) работников всех заводов компании «РУСАЛ» – с 1 марта 2003 г. вступил в силу договор ДМС персонала 15 предприятий компании, расположенных на территории Российской Федерации; программа жилищного кредитования – «РУСАЛ» заключила договор с Соцбанком Российской Федерации о предоставлении работникам заводов компании кредитов на приобретение жилья (приличных жилищных условий) на льготных условиях, т. е. под пониженные процентные ставки.

Существует в компании и программа повышения заработной платы. Ее реализация невозможна без  повышения мотивации каждого работника, роста производительности труда. Задача компании состоит в том, чтобы в ближайшие годы на предприятиях «РУСАЛа» уровень заработной платы стал одним из самых высоких в отрасли и в России, чтобы на работу в «РУСАЛ» стремились попасть работники наивысшего профессионализма. Существует программа по улучшению экологии, повышению безопасности труда, спортивно-оздоровительные программы и т.д.

Ниже приводятся примеры  успешного решения вопросов социальной сферы как в целом в компании, так и на отдельных ее предприятиях.

При образовании «РУСАЛа» каждое предприятие вошло в состав компании со своей системой оплаты труда, и предстояло перейти к какому-то общему порядку. Была создана единая тарифная сетка. Каждый работник находился строго в своей «клеточке». С такой сеткой коллектив «РУСАЛа» прожил три года. Однако это положение перестало устраивать всех.

Компания динамично развивается, а существующая система не дает работникам возможности горизонтального карьерного роста, в то время как вертикальный рост ограничен пятиуровневой административной структурой.

В связи с этим создана  конкурентноспособная 10-уровненая  система оплаты, в основе которой лежит гибкая система оценки результатов труда и возможность карьерного роста. Главными задачами при разработке системы были: создание внутренней иерархии компании, основанной на универсальной системе оценки должностей; устранение диспропорций в заработной плате по различным профессиям и унификация требований к аналогичным должностям в рамках предприятий компании.

Определены следующие  критерии оценок должностей, разработанные дифференцированно по рабочим, руководителям, специалистам и служащим: профессиональные знания и опыт; управление людьми, уровень аналитического мышления, самостоятельность в принятии решений; уровень полномочий; профессиональный риск. Теперь уже возможен не только вертикальный, но и горизонтальный карьерный рост, т. е. продвижение по одноименной должности в течение достаточно длительного периода времени. Например, человек работает добросовестно, повышает квалификацию, выступает с инициативами, берет на себя дополнительную ответственность и выполняет поставленные цели. Все говорит о том, что он заслуживает повышения заработной платы. Но по действовавшей ранее единой тарифной сетке это можно было сделать, только повысив его в должности или установив ему какие-либо надбавки. При введении новой системы оплаты труда работнику можно повысить заработную плату в пределах достаточно широкой «вилки» (по горизонтали), установленной по его должности с учетом ее рыночной стоимости.

Существует и вторая часть новой 10-уровневой системы  оплаты труда. В Трудовом кодексе Российской Федерации (ТК РФ) и, соответственно, в Отраслевом тарифном соглашении говорится о том, что работники обязаны выполнять нормы труда (должностные обязанности). При их невыполнении по вине самого человека оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы. Учет выполнения норм труда на предприятиях «РУСАЛа» дифференцируется по категориям рабочих, а также линейных руководителей (мастеров, старших мастеров) по совокупности показателей (с учетом «веса» каждого из них).

 

2.2 Жилищные  условия работающих

 

На предприятиях «РУСАЛа», так же как и на других предприятиях страны, имеются известные проблемы с жильем – в основном, с улучшением жилищных условий. В целях ускорения решения этих вопросов компания «РУСАЛ» заключила соглашениесо Сбербанком России о предоставлении кредита по льготным ставкам на улучшение жилищных условий. Многие работники компании «РУСАЛ» высказали желание воспользоваться этой возможностью.

Для организованного  решения вопросов, связанных с возможностью расширения жилплощади до желаемых размеров, в подразделениях заводов компании были созданы цеховые жилищные комиссии, в обязанности которых входят предварительная работа с претендентами на кредит и содействие в его получении. При кредитовании на улучшение жилищных условий работающий может взять также беспроцентный заем в размере до 30 % стоимости жилья у себя на заводе. В заявлении указывается конкретная сумма кредита и займа, примерные сроки погашения кредита и займа (максимальный срок 15 лет), площадь, фактически занимаемая заемщиком.

Пакет документов, который  представляется на рассмотрение заводской  жилищной комиссии, включает в себя: заявление желаемого кредита; акт обследования жилплощади; поквартирную карточку из ЖЭКа; справку об отсутствии у членов семьи в собственности жилья; ходатайство цеховой комиссии; справку о среднем заработке соискателя.

Заводская комиссия после  рассмотрения документов выносит решение  о выдаче кредита по пониженной процентной ставке и беспроцентного займа, затем эти документы направляются в «РУСАЛ». После согласования в компании списки с заводов отправляют в местный филиал Сбербанка России. В местном филиале претендент проходит собеседование и заполняет анкету. Филиал проводит согласование о выдаче кредита на уровне области. После получения согласования областного отделения Сбербанка России банк в течение двух-трех дней перечисляет деньги на счет получателя. Кредит и заем целевые, потратить их можно только на жилье. В течение трех месяцев заемщик должен подтвердить использование займа на улучшение жилищных условий (например, если работнику для погашения кредита с процентами и займа требуется 600 тыс. р., то при сроке погашения 15 лет ежемесячная сумма составит 600/(15-12) = 3,3 тыс. р., что вполне реально).