Интегрированная корпоративная структура

Реализация стратегических планов отечественных компаний требует  очень больших финансовых средств (кредитов) на длительное время. Обслуживание кредитов российских банков обойдется компаниям в 150 млн долл. ежегодно. Поэтому для реализации заявленных планов собственникам алюминиевых холдингов неизбежно придется привлекать стратегических инвесторов западного финансового рынка. Однако здесь имеют место определение затруднения, суть которых состоит в том, что и «РУСАЛ», и СУАЛ-холдинг» до последнего времени были одними из самых закрытых и «непрозрачных» отечественных предприятий. С такой характеристикой пробиться на западный финансовый рынок практически невозможно. В связи с этим их новой корпоративной стратегией стало создание позитивного образа в глазах западных инвесторов для выхода на международные финансовые рынки. Для организации полной «прозрачности» и открытости компания «РУСАЛ» в 2003 г. первые в своей истории опубликовала отчет о своей деятельности наняла советником Дика Торнбурга – бывшего генерального прокурора США и заместителя генерального секретаря ООН. УАЛ-холдинг», в свою очередь, заключила соглашение о стратегическом партнерстве и продвижении на мировой рынок с британской финансовой структурой Fleming Family and Partners, хорошо известной в западных кругах.

Второе – любое увеличение мощности первичного алюминия должно сопровождаться ростом собственного производства глинозема. Сегодня важно устранить тот дисбаланс, который существует в производстве и потреблении глинозема. Для этого необходимо приоритетное обеспечение глиноземных заводов либо долгосрочными контрактами на покупку электроэнергии, либо собственным производством электроэнергии.

В области производства продукции более высокой добавленной  стоимости (алюминиевые банки, фольга, прокат, алюминиевые строительные конструкции) отчетливо прослеживается намерение российских производителей переходить на высокие переделы первичного алюминия, позволяющие значительно повысить добавленную стоимость. Компания «РУСАЛ» к 2009 г. планирует довести долю продукции с высокой добавленной стоимостью до 50 % общего объема производства; аналогичные планы имеет и «СУАЛ-холдинг». За 6 месяцев 2003 г. продукции из алюминия было выпущено больше, чем за весь 2002 г.; соответственно сократился экспорт российского первичного алюминия (в чушках). Здесь «РУСАЛ» должна более ориентироваться на внутренний рынок, его спрос и рост. Компания ставит перед собой задачи и в области повышения своей эффективности, рассчитывая сохранить позиции в тройке лидеров с минимальным уровнем издержек на тонну первичного алюминия.

В плане общей стратегии  перед компанией стоит серьезная задача – в течение пяти лет добиться производительности труда, равной 150 т первичного алюминия на одного работника в год. Поэтому основные наработки и достижения так или иначе связаны с реструктуризацией существующих производств (создание сервисного центра, проект повышения силы тока электролидеров и т.д.).

В ближайшие планы  компании входит строительство второй очереди САЗа, мощность которого будет  превышать 300 тыс. т первичного алюминия в год. В числе приоритетов числится проект по строительству алюминиевого завода в Иркутской области, обсуждаются различные варианты новых мощностей в СНГ, в частности в Казахстане – этот проект может стать третьим проектом по строительству новых заводов мощностью 300 тыс. т в год, т. е. компания «РУСАЛ» намерена в течение пяти лет начать строительство с общим объемом 900 тыс. т первичного алюминия в год.

Компания участвует  в управлении Таджикским алюминиевым  заводом (ТадАЗ), полностью обеспечивает его сырьем и реализует готовую продукцию. В 2003 г. на ТадАЗе удалось поднять объем производства с 330 до 370 тыс. т; в 2004 г. «РУСАЛ» рассчитывает увеличить объем производства до 400 тыс. т.

В общей сложности  на проекты развития компания «РУСАЛ»  планирует истратить до 7 млрд долл. В связи с этим одним из злободневных остается вопрос инвестиций. Акционеры подтвердили свою готовность направлять значительную часть прибыли в ближайшие 10 лет на развитие компании. Это позволит более эффективно вести переговоры с банками о финансировании недостающей части средств.

По приобретению собственности  в дальнем зарубежье компания «РУСАЛ» рассматривает все возможные варианты, появляющиеся на рынке, например участвовала в приватизации индийского завода Alcon компании Nabco и др. (Как указывалось выше, одна из промежуточных целей – увеличить мощность по первичному алюминию в течение 10 лет на 50%.) По глинозему «РУСАЛ» планирует расширить мощности НГЗ до 1,5 млн т в год. Рассматриваются варианты расширения глиноземного завода во Фрие (Гвинея), который имеет очень мощную сырьевую базу. Сейчас компания изучает возможности по участию в строительстве нового глиноземного завода на территории России.

К 2007 – 2008 гг. «РУСАЛ» рассчитывает стать публичной компанией и выставить на открытые торги до 25 % своих акций. В этом случае каждый из сотрудников компании через 3 – 4 года будет иметь возможность купить пакет акций.

Размещение акций на рынке является новой задачей  для компании «РУСАЛ»; предполагается, что к концу 2004 г. это направление будет выделено в отдельную структуру.

Работы в направлении  становления публичной компанией  ведутся уже сейчас, например, проводятся мероприятия по созданию и внедрению кодекса корпоративной этики. Он содержит правила поведения сотрудников, основываясь на ценностях компании, которые соответствуют ее миссии. Принятие кодекса поможет обеспечить благоприятный климат в трудовых коллективах, повысить общественное доверие и уважение к деятельности компании. Ее руководство исходит из того, что поведение сотрудников всегда и при любых обстоятельствах должно соответствовать высоким стандартам профессионализма и нравственно-этическим критериям.

3.  Цели по качеству. К ним относятся: внедрение международных программ, информационных технологий и методов мировых стандартов качества, а также сертификация качества.

4. Цели по безопасности труда. Основной девиз: в вопросах безопасности труда не может быть секретов.

Стратегия в области  охраны здоровья и вопросах медицинского обслуживания – следовать политике ведущих компаний мира по производству алюминия. Первостепенная задача служб безопасности предприятий – сделать труд действительно безопасным.

5. Цели по экологии. Основными целями являются внедрение на предприятиях системы экологического менеджмента и их сертификация на соответствие международному стандарту ISO -14001.

6.  Социальные цели. Общая формулировка – «заработная плата, достойная для удовлетворения материальных и моральных потребностей работников компании». Улучшение условий труда, в частности:

улучшение медицинского обслуживания;

своевременная подготовка кадров;

развитие спорта и  инфраструктуры.

7. Цели в области экономики. Главная цель – снижение издержек производства, достижение уровня себестоимости продукции, расходования электроэнергии на единицу продукции в соответствии с уровнем лучших компаний мира.

 

1.3 Преимущества, достигаемые при создании крупной интегрированной структуры отраслевого типа

 

На мировом алюминиевом  рынке действуют три типа компаний, у которых разные структуры и стратегии, а именно:

компании сырьевой направленности, которые специализируются на добыче и продаже руды и другого сырья;

компании, добывающие сырье и производящие Из него первичный алюминий;

мощные вертикально интегрированные  компании, которые значительную часть  произведенного ими алюминия перерабатывают на своих мощностях и производят продукцию высокого передела.

У нашей страны есть своя специфика. Она заключается в  том, что Россия ввозит до 70 % сырья (глинозема), необходимого для производства алюминия, вместе с собственным сырьем перерабатывает его, производя 3,3 – 3,4 млн т первичного алюминия, а затем примерно 3 млн т вывозит на мировой рынок. Таким образом, мощности, расположенные в России, в основном перерабатывающие.

В этой ситуации, когда  нет ни сырья, ни внутреннего рынка  сбыта, компании (производителю), желающей заниматься в России алюминием, ничего иного не остается, как стать глобальным «игроком» (стать очень крупной компанией). Дело в том, что рынки сырья, расположенные за пределами России, все поделены и находятся в руках российских конкурентов. До создания компании «РУСАЛ» крупнейшие алюминиевые заводы России – БрАЗ, КРАЗ, САЗ – действовали поодиночке: каждый самостоятельно выходил на глобальный рынок и сам выстраивал диалог со своими конкурентами, главный интерес которых состоял в том, чтобы разорить и приобрести российские заводы. В этой ситуации поставщики сырья назначали российским компаниям (заводам) максимальные цены за свой глинозем; российские заводы за него переплачивали десятки процентов. Поэтому первое преимущество консолидации – это сокращение затрат на закупки глинозема через формирование крупного покупателя.

Второе преимущество крупного (глобального) «игрока» заключается в том, что когда компания выходит на мировой рынок, она будет одновременно глобальным покупателем сырья (глинозема) и еще более крупным поставщиком на этот рынок первичного алюминия – ей проще выстраивать свои отношения с конечным потребителем, так как определение «глобальный» для крупных мировых корпораций означает некий признак стабильности отношений. Более того, сегодня наши крупнейшие потребители являются нашими защитниками на внешних рынках. Это очень важные причины, побуждающие создавать крупные (глобальные) компании. Другими словами, крупные российские корпорации могут на внешнем рынке составить реальную конкуренцию крупным зарубежным компаниям:

крупной компании проще договариваться с банками о займах; крупная  компания получает больший эффект при  внедрении общей системы менеджмента  на всех своих заводах.

Все эти части эффекта просчитать довольно сложно, но тем не менее в течение первого года создания компания сэкономила 300 млн долл.

Одним из важных моментов, имеющих  место при объединении ряда родственных  предприятий в одну компанию, является сокращение затрат на сервисное обслуживание. В объединение «РУСАЛ» входит много заводов. При создании единого сервиса затраты на сервисное обслуживание заметно сокращаются.

Другой путь к сокращению затрат – снижение численности персонала за счет оптимизации обслуживания при слиянии ряда административных подразделений. Цена труда в России будет расти, и если компания будет работать с той же численностью персонала, то ее конкурентоспособность будет снижаться.

Как показывает пример «РУСАЛ», в сегодняшних условиях (при отсутствии отраслевых министерств) только крупные компании могут аккумулировать и выделять средства на мероприятия, требующие больших затрат, например:

обновление производственных фондов, создание (ввод) новых мощностей  на передовой технологической основе;

обеспечение отчислений, необходимых на социальные нужды.

Интегрированная корпоративная структура  в форме холдинга, решая названные  проблемы, создает дополнительные возможности, делает входящие в него предприятия инвестиционно привлекательными и способна:

освоить новые технологии;

наладить выпуск высококачественной пользующейся спросом» продукции;

повысить доходность предприятий;

привлечь крупных инвесторов;

вывести свои акции на фондовые рынки;

поднять стоимость активов  в десятки раз.

Эти возможности оборачиваются  приобретением дополнительных конкурентных преимуществ, что позволяет участникам ИКС занять лучшие позиции на рынках России и других стран.

Все эффекты от создания ИКС связаны с фактором масштаба. В первую очередь при этом происходит консолидация крупных финансовых потоков в одном месте. Кроме того, объединение нескольких юридических лиц (предприятий) под единым управлением дает возможность снизить их совокупные потребности в оборотных средствах. Далее, финансовая мощь ИКС несет в себе такие преимущества, как гарантированное получение крупных кредитов и другие, связанные с их инвестиционной привлекательностью. И, наконец, ИКС позволяет централизовать управление основными бизнес-процессами и соответственно дает большое пространство для маневра менеджерам с целью оптимизации этих бизнес-процессов.

С точки зрения государственного управления отраслями ИКС дает возможность  государству управлять макроэкономическими  процессами на уровне отраслей, регионов и страны в целом. Это связано  со следующим:

небольшое число объектов управления в экономике страны (крупные корпорации, финансово-промышленные группы и т. п.) способствует снижению инфляционного роста цен, увеличивает предсказуемость динамики цен и т.п.;

концентрация капитала в корпорациях повышает эффективность бюджетного и финансового регулирования рыночной экономики;

сокращается потребность  в государственных предприятиях с социально-ориентированной программой производства;

без вмешательства государства  идет быстрый процесс оптимизации экономических структур в секторах рынка, где господствуют корпорации;

повышается инновационная  активность в экономике, так как  инновационная деятельность традиционно  относится к приоритетным направлениям работы корпораций;

усиливаются возможности  отечественных предпринимателей в  интеграции с мировой экономикой.

 

 

 

 

 

 

1.4 Кодекс корпоративной этики

 

В любой организации  должны существовать правила, на которых основываются взаимоотношения сотрудников внутри коллектива, с партнерами по работе и вообще с внешним миром, т.е. людьми, проживающими в данной местности. Соблюдение этих норм и правил обязательно, так как от этого зависят благополучие работников организации, их психологический комфорт; это авторитет компании, ее имидж.

Когда сотруднику задается вопрос, в каком коллективе он в  идеале хотел бы работать, получают ясный ответ – там, где существует нормальная рабочая обстановка. Такая обстановка складывается из внимательного и корректного отношения людей друг к другу, взаимопомощи, профессиональной поддержки и разумного ненавязчивого наставничества.